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For Destination Partners

Pilotes en stratégies de développement du tourisme culinaire

Culinary Tourism Strategy Development

Stratégies

Ressources // Stratégies // Pilotes en stratégies de développement du tourisme culinaire

Modules

Grâce à un financement du Fonds pour les expériences canadiennes du gouvernement du Canada, l’Association de l’industrie touristique du Canada (AITC) a collaboré avec la Culinary Tourism Alliance (CTA) de 2019 à 2021 afin de piloter l’élaboration de stratégies de développement du tourisme culinaire dans les destinations rurales et éloignées.

En collaboration avec des partenaires municipaux et provinciaux, la CTA a élaboré quatre stratégies distinctes qui sont adaptées au contexte particulier des destinations concernées et dont le but est de développer le tourisme culinaire dans ces régions. Pour faciliter le processus de développement des quatre stratégies, la CTA a formé quatre équipes, soit une équipe par destination du projet pilote. Les stratégies ont aussi été codéveloppées avec des équipes du milieu du tourisme des destinations concernées dans le cadre d’une démarche de recherche participative communautaire.

Pilotes en stratégies de développement du tourisme en saison hivernale/intermédiaire

Stratégies

Ressources // Stratégies // Pilotes en stratégies de développement du tourisme en saison hivernale/intermédiaire

Grâce à un financement du Fonds pour les expériences canadiennes du gouvernement du Canada, l’Association de l’industrie touristique du Canada (AITC) a collaboré avec Twenty31 Consulting Inc. (T31) de 2019 à 2021 afin de piloter l’élaboration de stratégies de développement du tourisme en saison hivernale/intermédiaire.

En collaboration avec des partenaires municipaux et provinciaux, T31 a élaboré cinque stratégies distinctes qui sont adaptées au contexte particulier des destinations concernées et dont le but est de développer et renforcer le tourisme en saison hivernale/intermédiaire dans ces régions. Pour faciliter le processus de développement des cinque stratégies, T31 a formé quatre équipes, soit une équipe par destination du projet pilote. Les stratégies ont aussi été codéveloppées avec des équipes du milieu du tourisme des destinations concernées dans le cadre d’une démarche de recherche participative communautaire.

Stratégie no.1 :

Yarmouth et les côtes acadiennes : stratégie triennale

La vision consiste à dévoiler le potentiel hivernal et intermédiaire de Yarmouth et les côtes acadiennes en prenant les mesures nécessaires pour devenir une destination à l’année, en particulier auprès des Canadiens de l’Atlantique.

Les visiteurs sont encouragés à découvrir davantage la région et ses produits et expériences en saison hivernale et intermédiaire, de manière à favoriser une meilleure satisfaction générale et la possibilité qu’ils reviennent dans la région.

Pour concrétiser cette vision, cela consiste à trouver un équilibre entre les besoins de la population et des institutions de la region de Yarmouth et les côtes acadiennes, et les besoins des visiteurs, tout en reconnaissant l’importance de l’économie touristique et de la prolongation de la saison touristique.

Stratégie no.2 :

Windsor Essex : stratégie triennale

La vision consiste à dévoiler tout le potentiel de Windsor Essex pour le tourisme à l’année.

Les visiteurs sont encouragés à découvrir davantage la région et ses produits et expériences pendant la saison hivernale et intermédiaire, de manière à favoriser une meilleure satisfaction générale, la possibilité qu’ils reviennent dans la région pendant une autre saison, ainsi que le bouche-à-oreille.

Pour concrétiser cette vision, nous proposons de recueillir des données qui permettront de prendre des décisions éclairées sur la manière de coordonner les activités de nos communautés, du gouvernement, de l’industrie et des principales parties prenantes en vue de prolonger la saison touristique de manière responsable et de favoriser ainsi la croissance économique et de l’emploi à long terme.

Stratégie no.3 :

Charlevoix : stratégie triennale

La vision est de rendre Charlevoix une destination plein-air par excellence 365 jours par année.

Avec des paysages à couper le souffle et notre offre de plein-air, le désire est que la clientèle active de tous les niveaux soit émerveillée peu importe la saison et que tous les visiteurs puissent se reconnecter et se revitaliser; c’est a promesse de bien-être.

Identifiée comme région prioritaire par le gouvernement provincial; la vision est accompli en collaboration avec les communautés locales, les différentes instances gouvernementales, l’industrie et tous les intervenants clés ayant un impact sur le développement du tourisme durable en saison hivernale et intermédiaire.

Stratégie no.4 :

Sunshine Coast : stratégie triennale

La vision est de faire de la Sunshine Coast une destination que l’on visite toute l’année.

Par l’offre d’une variété de produits et expériences, les visiteurs seront incités à faire et à voir plus de choses pendant la saison hivernale et intermédiaire, tout en respectant la destination avant, pendant et après la visite.

Cette vision sera concrétisés en étant un leader pour les acteurs touristiques et en respectant les communautés et en prenant des décisions éclairées basées sur des données éprouvées.

Stratégie no.5 :

Winnipeg : stratégie triennale

Le Manitoba est une destination quatre-saisons incontournable qui contribue de manière importante et durable à la croissance économique en proposant des expériences inspirantes et authentiques dans des décors urbains, ruraux et sauvages uniques.

Nous voulons encourager les visiteurs, notamment ceux de la région, à faire l’expérience d’un plus grand nombre d’activités d’hiver, y compris des activités de plein air et des activités qui mettent en vedette notre riche scène artistique et culturelle. Le but est de rehausser la satisfaction générale des visiteurs et la probabilité qu’ils reviennent à Winnipeg et qu’ils influencent leurs proches et amis de partout dans le monde à faire l’expérience de l’hiver à Winnipeg.

Winnipeg et le Manitoba tireront parti de la richesse des expériences déjà existantes. On les enrichira puis les mettra en valeur dans des forfaits qui inciteront les visiteurs potentiels à choisir Winnipeg comme destination hivernale. Ce faisant, l’hiver deviendra un avantage concurrentiel pour Winnipeg.

Pour les opérateurs et les partenaires de destination

Tourisme pendant la COVID-19 : Avril 2021

Rapport

Ressources // Rapport // Tourisme pendant la COVID-19 : Avril 2021

Aperçu des points saillants

Incidence sur la santé

À l’échelle mondiale et au Canada, le nombre de nouveaux cas de la COVID-19 est en hausse. Toutes les régions signalent une hausse du nombre de cas et toutes les régions, sauf l’Afrique, signalent une hausse du nombre de décès. Près de 80 % des nouveaux cas et des décès sont en Europe et dans les Amériques. Les vaccins sont un outil essentiel pour lutter contre la COVID-19. L’arrivée d’autant de vaccins et la mise en place de campagnes de vaccination sont des signes prometteurs. Partout dans le monde, les scientifiques s’activent, collaborent et innovent pour créer de nouveaux tests, traitements et vaccins en vue de sauver des vies et de mettre fin à la pandémie. Les nouveaux variants, la quantité limitée de vaccins et le sous-investissement dans les outils et thérapies ont néanmoins donné lieu à une prise de conscience mondiale sur le besoin d’avoir une stratégie globale pour se sortir de cette pandémie.

Incidence économique

Avant la pandémie, le tourisme employait une personne sur dix dans le monde. Dans bien des destinations, le tourisme est même un pilier essentiel de l’économie locale. À mesure que les pays ont fermé leurs frontières, les arrivées internationales ont chuté, ce qui a eu une incidence sans précédent sur l’économie du voyage, avec des niveaux jamais vus auparavant. Au Canada, on a franchi le cap du premier anniversaire de la fermeture de la frontière avec les États-Unis, et ce qu’elle a provoqué comme incidence sur les vies, les entreprises et les communautés. Comme les effets de la pandémie pourraient se prolonger, on ne s’attend pas à revenir au niveau de tourisme prépandémique avant 2024.

Stratégie no.1 :

Yarmouth et les côtes acadiennes : stratégie triennale

La vision consiste à dévoiler le potentiel hivernal et intermédiaire de Yarmouth et les côtes acadiennes en prenant les mesures nécessaires pour devenir une destination à l’année, en particulier auprès des Canadiens de l’Atlantique.

Les visiteurs sont encouragés à découvrir davantage la région et ses produits et expériences en saison hivernale et intermédiaire, de manière à favoriser une meilleure satisfaction générale et la possibilité qu’ils reviennent dans la région.

Pour concrétiser cette vision, cela consiste à trouver un équilibre entre les besoins de la population et des institutions de la region de Yarmouth et les côtes acadiennes, et les besoins des visiteurs, tout en reconnaissant l’importance de l’économie touristique et de la prolongation de la saison touristique.

État de cas 2 :

Tourisme, une activité essentielle au Canada

Cette année, il sera essentiel de transformer les dépenses qui sont normalement faites à l’étranger en dépenses nationales et locales et de mettre l’accent sur l’importance de soutenir les entreprises touristiques et locales, notamment dans le contexte où 99 % des entreprises touristiques du Canada sont de petites et moyennes entreprises. En faisant des dépenses touristiques au Canada, les Canadiens soutiendront de manière considérable l’économie touristique et contribueront à la création d’emplois et à la survie des entreprises locales.

État de cas 3 :

Visas pour le télétravail : l’avenir du travail et du voyage

Très rapidement, le télétravail a gagné beaucoup de terrain pendant la pandémie. Des millions de personnes ont désormais un horaire de travail flexible et peuvent travailler où elles veulent. Comme un très grand nombre de personnes travaillent déjà de la maison, le télétravail est une réalité bien présente, ainsi que le futur du voyage-travail. Pour répondre à cette demande, de nouveaux programmes de visas de télétravail sont créés. Ils ont le potentiel de contribuer à un tourisme bien plus durable, ainsi que de transformer nos habitudes de travail et de voyage.

Opinion des résidents Canadiens à l’égard du tourisme

Près de 80 % des Canadiens prévoient de voyager quand les restrictions seront levées et de plus en plus de Canadiens font des recherches de voyages internationaux en ligne. Cela indique qu’ils sont impatients de repartir à l’aventure et qu’ils le feront dès qu’ils pourront le faire de manière sécuritaire.

Comportements des voyageurs

Le public soutient les restrictions en matière de voyage, mais on sent une frustration grandissante à l’égard de la perte de liberté, de la diminution de la qualité de vie, de la fermeture des entreprises et du stress émotionnel associé à la perte de moments humains importants. Les conséquences de la fermeture des frontières et des quarantaines sur la santé, l’économie et la société font des ravages et contribuent à ce que les gens se sentent de plus en plus à l’aise avec le risque de la COVID-19.

Aviation

Les compagnies aériennes, qui sont le principal indicateur de rendement du secteur touristique, ont été durement touchées par la pandémie. Les flottes clouées au sol ou qui opèrent dans des conditions très contraignantes ont eu un effet dévastateur sur les compagnies nationales et internationales. Malgré une confiance accrue à l’égard des voyages par air à la suite de la mise en place de mesures de dépistage et de vaccins, l’industrie mondiale de l’aviation a subi des pertes de plus de 94 milliards de dollars à la fin de 2021. L’avenir demeure incertain.

Hébergement et événements

Puisqu’on ne s’attend pas à ce que le tourisme d’affaires, au niveau national comme international, ne reprenne normalement avant 2024, les rencontres virtuelles continueront de remplacer les voyages d’affaires. Comme cela a été le cas au cours de la dernière année, cette tendance aura un effet considérable sur le secteur de l’hébergement et des événements, notamment sur la perte d’emplois en tourisme, et il faudra des années pour que l’industrie s’en remette.

Croisières

La pandémie de COVID-19 et la suspension subséquente des activités de croisière ont eu un effet dévastateur sur la communauté des croisiéristes. Malgré les protocoles stricts et le besoin d’obtenir des approbations et le soutien des autorités locales et régionales, les compagnies de croisières reprennent graduellement leurs activités à travers le monde. Le futur de cette industrie demeure néanmoins incertain, et ce malgré les progrès en matière de vaccination.

Principaux voyagistes

Dans le contexte où la COVID-19 continuent d’imposer des restrictions en matière de voyage partout dans le monde, les voyagistes ont été forcés de réévaluer leurs plans pour les prochains mois, y compris de suspendre des activités et de mettre à jour leurs politiques de voyages pour s’adapter aux clients concernés. La majorité des opérations nationales et internationales ont été reportées au moins jusqu’au mois d’avril, ce qui a provoqué des pertes financières encore plus importantes pour l’industrie.

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Opinion des Canadiens à l’égard du voyage domestique

Rapport

Ressources // Rapport // Opinion des Canadiens à l’égard du voyage domestique

Préférences et plans de voyage des Canadiens

En ce qui a trait aux voyages de loisir au Canada, les Canadiens ont une préférence générale pour les vacances qui constituent un bon rapport qualité-prix et qui sont axées sur la détente. Ces vacances comprennent souvent des expériences culinaires et culturelles authentiques au niveau local et parfois une expérience avec la nature. En général, ils n’ont pas nécessairement envie de combiner le travail et les activités de loisir, de magasinage et d’activités spécialisées. Bien que la majorité d’entre eux préfèrent voyager pendant la saison de pointe, une bonne proportion (environ un tier) serait susceptible de faire un voyage en saison intermédiaire au sein de sa province. Malgré la pandémie de COVID-19, plus de la moitié des répondants affirment avoir un plan de voyage avec nuitée, mais seul un répondant sur dix a fait des réservations.

Opinions des Canadiens sur le Canada comme destination touristique

L’Ontario et la Colombie-Britannique demeurent les destinations de choix pour la plupart des voyages des Canadiens au Canada, et ce autant en ce qui a trait aux intentions de voyages passées que futures. Le sondage révèle aussi une opinion assez cohérente de ce qu’ils pensent du Canada comme destination touristique et de ses attraits touristiques. Ils sont généralement d’avis que toutes les provinces et que tous les territoires du Canada proposent de beaux paysages naturels, et que la plupart ont beaucoup à offrir en ce qui a trait aux choses à voir et à faire, y compris en famille. En revanche, les Canadiens n’ont pas tendance à percevoir le Canada comme une destination recherchée ou très achalandée ni comme un pays présentant un réel défi. Leur opinion est néanmoins un peu différente pour les trois territoires : les Canadiens apprécient la culture unique de ces régions et le fait qu’on y découvre de nouvelles perspectives sur le monde, tout en appuyant sur le fait qu’elles sont peu accessibles. Dans le contexte actuel, bon nombre de répondants citent la pandémie comme le principal obstacle au voyage. L’Ontario et le Québec sont perçus comme les endroits les plus dangereux à visiter en ce qui a trait au risque d’infection.

Profil des principales destinations

Quand on leur a demandé quel était leur niveau d’intérêt à visiter certains sites spécifiques au sein de leur propre province et territoire ou de leur région, on a relevé que les répondants étaient attirés dans une bien plus grande mesure par les principaux sites de renom que par d’autres sites. Mentionnons par exemple Niagara Falls, Victoria, Banff, Montréal et Québec. Les répondants sont beaucoup moins attirés par les sites de deuxième rang, comme Drumheller en Alberta, Regina en Saskatchewan, Gananoque en Ontario et Charlevoix au Québec. Il y a donc un fort potentiel de croissance du tourisme au-delà des attraits touristiques bien connus et survisités.

Connaissance et intérêt des principaux attraits

On a demandé aux répondants d’indiquer à quel point ils connaissaient certains sites dans leurs provinces ou les provinces voisines et à quel point ils étaient intéressés à les visiter. On a alors vu une tendance émergée pour les parcs naturels et les sites culturels, ainsi que les sites qui ont déjà une grande visibilité et capacité d’attraction, comme Vancouver, la baie de Fundy et les Rocheuses. Les résultats suggèrent qu’il serait possible d’améliorer le profil de certaines destinations clés et des attraits des territoires, qui sont relativement peu connus.

Autres opportunités

Le sondage met aussi en évidence d’autres opportunités pour la croissance du tourisme au Canada. Un domaine fort prometteur est la promotion des attraits pour les escapades d’une journée au sein de la région. D’ailleurs, un répondant sur trois a affirmé qu’ils combinaient des déplacements de commodité, comme le magasinage, avec des activités de loisirs. Il se dégage aussi du sondage que le potentiel de promouvoir les destinations auprès des 48 % de Canadiens qui sont ouverts à une relocalisation temporaire.

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04 Définition des buts

Culinary Tourism Strategy Development

Directives

Ressources // Directives // 04 Définition des buts

Buts

La décision de mettre en place une stratégie de développement du tourisme culinaire peut être motivée par de nombreuses raisons, allant de l’augmentation des visites à l’offre d’expériences plus significatives et multisensorielles aux visiteurs.

Avant de commencer le processus d’élaboration de la stratégie, il faut s’assurer que toutes les personnes qui la dirigeront aient une vision commune de ce qu’elles espèrent en retirer. Un bon point de départ consiste à fixer des buts clairs. Les buts définissent les attentes concernant l’état futur à atteindre. De manière générale, le rendement des buts est difficile à déterminer parce qu’ils peuvent être très variés au niveau de la portée et des attentes quant à l’état des choses attendues. Votre but général pourrait être l’établissement d’une base pour le développement du tourisme culinaire ou la mobilisation de l’industrie autour d’une vision commune pour le tourisme culinaire.

Pour fixer des objectifs, une astuce consiste à se poser la question suivante : « Qu’est-ce que je veux célébrer avec les autres à la fin du processus de développement de stratégie? ».

Que voulez-vous accomplir à travers la stratégie de développement du tourisme culinaire?

Objectifs

Les objectifs sont des énoncés clairs qui devraient orienter vos efforts d’élaboration de la stratégie. S’ils font l’objet d’un consensus dès le départ, les objectifs vous aideront beaucoup à définir la portée de l’ensemble du processus. Simplement dit, les objectifs guideront les actions qui serviront à atteindre vos buts. La méthode SMART est utilisée dans plusieurs secteurs d’activité en raison de sa simplicité. C’est une méthode pour la définition et l’évaluation des objectifs.

Il n’y a pas de consensus sur la signification des lettres qui forment le mot de cette méthode, mais en règle générale, SMART désigne un objectif :

Spécifique

Mesurable

Atteignable

Réaliste

Temporellement défini

Il importe de noter que les objectifs peuvent être axés sur deux manières. La première est les objectifs axés sur votre processus et les activités spécifiques qui se dérouleront durant votre processus. La deuxième est ceux axés sur les résultats qui seront atteints grâce à la mise en œuvre de vos activités de recherche et de développement. La méthode peut aussi combiner les deux manières. De plus, puisque vos objectifs doivent être « mesurables », vous devez penser à des indicateurs pour mesurer leur rendement.

Lors de la définition des objectifs SMART, on vous recommande d’utiliser des verbes mesurables dans l’énoncé des objectifs, par exemple :  

  • Répertorier les parties prenantes du tourisme culinaire dans la région
  • Déterminer les opportunités de développement de nouveaux produits
  • Susciter l’intérêt des partenaires et leur volonté d’apporter leur soutien

Quels énoncés utiliserez-vous pour guider votre travail, vous garder sur la bonne voie et déterminer la réussite de votre processus à la fin de l’élaboration de votre stratégie?

Résultats

Vous avez choisi de mettre en place une stratégie de développement du tourisme culinaire pour des raisons précises et vous espérez que le processus produira des résultats précis. Il est donc normal et important de déterminer les résultats anticipés.

Les résultats sont des énoncés très clairs des changements que vous voulez observés à l’issue du processus. Il s’agit de résultats à atteindre dans l’immédiat. À mesure qu’ils se concrétisent, vous constaterez que vous allez dans la bonne voie.

Une astuce pour définir les résultats consiste à réfléchir aux changements à opérer grâce à l’élaboration de la stratégie. Voici quelques exemples d’énoncés de résultats :

  • Avoir une meilleure compréhension du paysage de tourisme culinaire
  • Créer un solide réseau des parties prenantes du tourisme culinaire
  • Avoir une meilleure perception des lieux de convergence entre la culture culinaire et l’expérience touristique général

Vous pouvez communiquer les résultats aux principales parties prenantes, y compris aux partenaires et aux bailleurs de fonds. Il n’y a comme même aucune garantie que les résultats seront atteints. Tout au long du processus, vous devrez donc pratiquer une autoréflexion honnête, prendre des décisions et effectuer des ajustements sur l’orientation de la stratégie et les résultats cernés.

Quels changements voulez-vous observer à l’issue du processus d’élaboration de la stratégie de développement du tourisme culinaire?

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02 Comment utiliser les lignes directrices

Culinary Tourism Strategy Development

Directives

Ressources // Directives // 02 Comment utiliser les lignes directrices

Les lignes directrices nationales ont été conçues pour appuyer l’élaboration d’une stratégie de développement du tourisme culinaire dans les destinations rurales et éloignées. Elles visent à guider les personnes qui entreprennent de tels projets dans toutes les étapes du processus, incluant la préparation, la recherche et la planification de la stratégie.

Les présentes lignes directrices se divisent en quatre sections qui peuvent être abordées de manière chronologique ou indépendante. Ces sections constituent en quelque sorte des guides pour vous aider à évaluer l’état de préparation, définir les buts et les objectifs, préparer l’élaboration d’une stratégie de développement du tourisme culinaire et planifier la mise en œuvre.

Le contenu de chaque section n’est nullement exhaustif ni normatif. Les lignes directrices sont plutôt une collection de suggestions, d’observations et de bonnes pratiques dans le but de vous aider dans votre propre processus de développement d’une stratégie du tourisme culinaire.

Lorsque vous lisez les présentes lignes directrices, il est import donc de ne pas perdre de vue votre propre contexte local, vos intentions quant au développement du tourisme culinaire, les besoins de vos parties prenantes et les travaux antérieurs en matière de développement touristique. Les destinations rurales et éloignées ont l’occasion unique de tirer parti de leurs milieux et paysages uniques, de leurs riches histoires et patrimoines, de leurs milieux naturels sains, de leurs traditions agricoles et des groupes culturels qui y sont établis depuis longtemps ou nouvellement arrivés afin de développer le tourisme culinaire.

Nous avons inclus une sélection de ressources dans l’annexe Références et ressources comme outils complémentaires pour entreprendre le développement du tourisme culinaire.

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06 Processus d’élaboration de la stratégie

Culinary Tourism Strategy Development

Directives

Ressources // Directives // 06 Processus d’élaboration de la stratégie

La stratégie de tourisme culinaire sera basée sur l’approche définie, les buts, les objectifs et les résultats déterminés lors de l’évaluation de l’état de préparation. La stratégie de développement du tourisme culinaire sera une ressource centrale pour orienter les activités de la destination en vue d’accroître le tourisme culinaire. Elle est également une ressource importante pour appuyer les projets futurs, les demandes de financement et les plans de développement touristique.

Gestion de projet

Communication

La communication claire et continue est la base d’une gestion de projet réussie. On doit mettre en place une communication claire et continue dès le début du projet et la maintenir jusqu’à son achèvement. Vous aurez probablement besoin de plusieurs stratégies et tactiques pour la communication avec différents groupes, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du projet. Un des rôles importants du responsable de projet consiste à s’assurer que toutes les personnes concernées sont tenues informées du processus.

L’équipe de projet décide de la manière de faire le point, des moments opportuns pour le faire et de l’échéancier du projet. Les questions importantes à clarifier sont :

  • À quelle fréquence se réunira l’équipe de projet (chaque semaine, chaque mois ou de manière ponctuelle)?
  • Comment se réunira l’équipe de projet (en personne ou par vidéoconférence)?

Il est tout aussi important de mettre en place un plan de communication de l’information avec les parties externes. Encore une fois, l’équipe de projet doit déterminer le moment et la manière de diffuser de l’information sur le projet, y compris les possibilités de participation. Il faut se rappeler qu’une participation significative commence par la connaissance de l’existence du projet dès le début et le partage des résultats finaux avec tous ceux qui y ont contribué. Créez un plan de communication en vous posant les questions suivantes :

  • Qui doit être tenu informé du projet?
  • Sur quels territoires traditionnels ce projet se déroule-t-il, et comment peut-on établir des liens significatifs avec les Peuples Autochtones dès le début du projet?
  • Comment peut-on communiquer efficacement avec les personnes qui doivent être informées (p. ex., pensez aux plateformes qu’utilisent déjà les groupes cibles, comme les bulletins d’information, les forums de discussion, etc.)?
  • Comment communique-t-on les résultats du projet à la communauté du tourisme culinaire?

En général, les bonnes pratiques de communication avec des groupes diversifiés tiennent compte de :

  • Accessibilité
  • Inclusivité
  • Sensible au temps
  • Prise en compte des besoins des groupes ou personnes (p. ex. éviter de planifier des communications importantes avec des parties prenantes agricoles pendant la saison des récoltes).

Outils et ressources

Plusieurs outils et ressources sont disponibles pour soutenir la gestion de projet. Si vous collaborez avec des partenaires de projet issus de plusieurs organisations, choisissez des outils et ressources de gestion de projet qui sont facilement accessible à tous.

Les outils et ressources de gestion de projet les plus courants incluent les diagrammes de Gantt, les chemins critiques, les échéanciers, les outils de calendrier et les logiciels spécialisés de gestion de projet.

Recherche

À la base d’une stratégie de développement du tourisme culinaire de qualité, il y a une recherche de qualité qui a été menée en amont. La recherche fournit de l’information essentielle pour tracer la voie à suivre. Il est essentiel d’élaborer un plan de recherche qui comprend les méthodes et les activités de recherche pour l’ensemble du projet. Le plan doit inclure des questions de recherche primaire et secondaire pour chacune des activités de recherche et doit reposer sur les buts et objectifs fixés au début du projet. Il importe de circonscrire les questions au contexte du tourisme culinaire. En gardant ce contexte à l’esprit, vous vous assurerez de disposer d’un plan de recherche ciblé et vous contribuerez ainsi à l’exhaustivité de l’étude et à la clarté de la stratégie qui en découlera.

Les questions de recherche primaire ont une incidence sur l’ensemble du projet, tandis que les questions de recherche secondaire servent à orienter les activités de recherche spécifiques. Les réponses aux questions de recherche secondaire aideront à préciser la question de recherche primaire.

Exemple de question de recherche primaire :

Comment la destination doit-elle s’y prendre pour développer le tourisme culinaire?

Exemple de question de recherche secondaire :

Qui sont les intervenants clés du tourisme culinaire dans la destination?

Après avoir défini les questions de recherche, choisissez la méthode appropriée de collecte des données. Plus précisément, déterminez les méthodes et les activités les plus appropriées pour recueillir les données nécessaires pour répondre aux questions. Vous utiliserez probablement des sources primaires et des sources secondaires. Il est important de noter qu’on utilise des méthodes différentes pour les questions de recherche primaires et secondaires.

Sources primaires

La recherche primaire consiste à recueillir des données en faisant directement appel à des parties prenantes, des partenaires, des représentants du gouvernement, des experts du secteur et des membres de la communauté. Voici quelques méthodes basées sur la collecte de données auprès de sources primaires.

La participation communautaire est un volet essentiel de la stratégie. Lorsque vous déterminez les techniques de participation du projet, veillez à les adapter aux groupes cibles. Par exemple, si votre groupe cible vit dans une zone où la connexion à l’internet est faible, la technique de la vidéoconférence n’est probablement pas la meilleure façon de communiquer avec ce groupe.

Sources secondaires

La recherche dans les sources secondaires consiste à compiler les données de recherches qui existent déjà. Il s’agit d’analyser et d’interpréter des données qui ont été recueillies et présentées par d’autres personnes.

La recherche secondaire ne nécessite pas de contact direct avec les parties prenantes. Par conséquent, il est utile de planifier les efforts de recherche secondaire à des moments où les principales parties prenantes sont occupées par d’autres activités. Par exemple, la période de fort achalandage touristique pendant l’été est une période propice pour entreprendre des activités de recherche secondaire à faible engagement. En voici des exemples :

 

Analyse et planification

Pour définir la stratégie, il faut d’abord analyser les résultats de la recherche. Cela permet d’amorcer la planification des opportunités et des actions de la stratégie. La phase d’analyse et de planification permet de répondre à trois grandes questions :

  1. Quel est l’état actuel de la situation?
  2. Quel est l’état futur désiré à l’issue du processus?
  3. Que doit-on faire pour y arriver?

L’analyse commence par l’analyse de l’ensemble des données de recherche afin de tirer des conclusions sur l’état actuel de la situation. On compare ensuite l’état actuel de la situation à l’état futur désiré afin de cerner les écarts. L’état futur désiré a été déterminé lors de l’établissement des objectifs au début du projet ou durant la phase de recherche au moyen de la participation communautaire. Une fois les écarts cernés, on peut créer un plan d’action à mettre en place sur une période donnée pour combler ces écarts.

État actuel de la situation

L’analyse des données peut prendre plusieurs formes. La consolidation des résultats et leur présentation en catégories prédéterminées permettent de définir une structure assez juste de la stratégie du développement du tourisme culinaire pour la destination. Voici quelques méthodes d’organisation des résultats pour décrire le portrait actuel de la situation :

Type d’analyseCatégories
Type of AnalysisAnalyse SWOT Finding CategoriesOrganisation des résultats en quatre catégories :
forces, faiblesses, possibilités, défis
Type of AnalysisAnalyse PESTLE Finding CategoriesOrganisation des résultats en six catégories :
politique, économie, social, technologie, juridique, environnement

Après l’analyse préliminaire des résultats, vous remarquerez peut-être que vous n’avez pas adéquatement répondu à toutes les questions de recherche. Le cas échéant, envisagez d’entreprendre des recherches supplémentaires pour remédier aux lacunes.

Écarts entre l’état actuel et l’état futur désiré

Lorsque vous aurez une idée claire de l’état actuel et de l’état futur désiré, vous pourrez déterminer les écarts entre les deux états. En voici des exemples :

Objectif État actuel Écart État futur désiré
ObjectifAugmenter le nombre d’expériences de tourisme culinaire dans la destination État actuel50 expériences de tourisme culinaire Écart25 expériences de tourisme culinaire supplémentaires à développer pour atteindre l’état futur désiré État futur désiré75 expériences de tourisme culinaire
ObjectifAugmenter le nombre de visiteurs grâce à des offres de tourisme culinaire nouvelles et améliorées État actuel100 visiteurs par jour Écart100 visiteurs supplémentaires par jour pour atteindre l’état futur désiré État futur désiré200 visiteurs par jour
ObjectifFavoriser l’accès aux mets et boissons dans les parcs et espaces publics État actuel2 parcs provinciaux avec commerces
10 producteurs de mets et boissons à proximité des parcs
ÉcartAucune mention de l’accès aux mets et boissons dans les parcs État futur désiré5 produits locaux disponibles et mis en valeur dans les commerces des parcs provinciaux

Note : Il n’est pas toujours facile de quantifier l’état futur désiré, mais la détermination d’indicateurs quantifiables pour chaque objectif est nécessaire afin de pouvoir mesurer leur réussite. En outre, l’état futur ne doit pas nécessairement prendre la forme de l’augmentation d’une donnée quelconque. L’état futur peut être l’établissement de liens plus solides entre les entreprises et les producteurs ou la dispersion des touristes dans une zone spécifique.

Planification de la stratégie

Après avoir acquis une compréhension claire des écarts à combler pour atteindre l’état futur désiré, examinez les données de recherche pour déterminer les domaines d’opportunités ou les piliers de la stratégie qui vous aideront à atteindre cet état futur désiré.

Organisez une séance de développement avec l’équipe de projet en vue de décider des stratégies générales pour atteindre vos objectifs. Par exemple :

Y a-t-il une opportunité de combler les écarts pour …

  • améliorer le marketing de la destination?
  • accroître les capacités de l’industrie?
  • développer de nouveaux produits de tourisme culinaire?
  • contribuer à la dispersion du tourisme dans la région?

Dans la prise de décision du processus de planification, il importe qu’il y ait concertation entre l’équipe de projet, les parties prenantes et le groupe de travail. Il existe plusieurs façons d’aborder la prise de décision :

  • Réunion de prise de décision en présentiel
  • Séance de co-création
  • Collecte d’avis en ligne sur les écarts et champs d’opportunités préliminaires

Lorsque l’équipe de projet a une compréhension claire du cadre général des champs d’opportunités, dressez la liste des actions associées à chacun des champs d’opportunités, y compris les grandes lignes d’un échéancier d’exécution. Cela vous permettra de faire des recommandations réalistes sur les actions à prendre selon les délais prévus de mise en œuvre du projet. Par exemple :

Champs d’opportunités Actions (Année 1) Actions (Année 2) Actions (Année 3)
Champs d’opportunitésAccroître les capacités au sein de l’industrie Actions (Année 1)Envoyer des bulletins d’information sur le tourisme culinaire Actions (Année 2)Organiser des ateliers pour l’industrie Actions (Année 3)Organiser des ateliers pour l’industrie

Organiser un voyage de familiarisation dans une destination qui a des pratiques exemplaires

Le principal résultat de la planification est un rapport pour la stratégie de développement du tourisme culinaire. La façon dont vous présenterez ce rapport dépend du principal public cible. Par exemple, si le plan doit être approuvé par le conseil municipal, il faut inclure un court résumé pour le rendre plus digeste. En revanche, si le plan est partagé avec le grand public, il faut le présenter de manière structurée et facile à utiliser par l’industrie et d’autres parties prenantes. Portez une attention particulière au langage et évitez notamment le jargon technique.

Outre le rapport pour la stratégie, vous pourriez également produire des outils et ressources supplémentaires, comme une base de données des parties prenantes, un répertoire des entreprises de tourisme culinaire, des documents d’information sur les ateliers ou les forums, ainsi que du matériel de renforcement des capacités de tourisme culinaire.

 

Mise en œuvre

Le véritable travail commence avec la mise en œuvre! C’est le moment où vous et vos partenaires établissez un plan de mise en œuvre des actions décrites dans le rapport de stratégie en vue de tirer parti des champs d’opportunités pour combler les écarts entre l’état actuel et l’état futur désiré.

Au cours de la mise en œuvre, des décisions clés devront être prises sur chacune des actions qui font partie de la stratégie, notamment :

  • 1

    Qui met en œuvre chacune des actions (y compris les partenaires principaux et les partenaires secondaires)?

  • 2

    Quels sont les apports nécessaires à la mise en œuvre de l’action (p. ex. les coordonnées des entreprises)?

  • 3

    Qui peut fournir ces apports?

  • 4

    Quelles sont les étapes de la mise en œuvre de l’action?

  • 5

    À quel moment doit-on entreprendre chacune des étapes?

  • 6

    Quels sont les résultats attendus à l’issue de la mise en œuvre de l’action?

  • 7

    Quels sont les indicateurs de rendement clés associés à la mise en œuvre de l’action?

  • 8

    Quelles sont les données utiles pour suivre le progrès de la mise en œuvre de l’action?

Nous vous recommandons de définir clairement le processus de mise en œuvre, y compris un échéancier détaillé qui correspond à la durée de la stratégie (p. ex. une stratégie de trois ans). Vous pouvez le faire par le biais d’un cadre de mise en œuvre ou d’un outil de planification des actions. La méthode de planification de la mise en œuvre retenue doit vous permettre, à vous et à vos partenaires, de bien comprendre vos rôles respectifs, les responsabilités qui y sont liées, les ressources nécessaires et les résultats attendus tout au long de la mise en œuvre. Quand chacun connaît son rôle et les attentes qui y sont liées, la probabilité d’une mise en œuvre efficace de la stratégie est plus grande.

Suivi et évaluation

Suivre la progression de la mise en œuvre de la stratégie et évaluer la réussite des objectifs sont des éléments importants de la mise en œuvre de la stratégie de développement du tourisme culinaire.

Une approche consiste à vous référer aux indicateurs liés au processus et les résultats définis par rapport aux objectifs à atteindre. À l’aide de ces indicateurs, vous pourrez élaborer des outils d’évaluation, ainsi que mobiliser les développeurs, l’industrie et d’autres partenaires de la destination pour recueillir des données afin d’évaluer la réussite de la mise en œuvre de la stratégie. Ceci permet d’évaluer si la stratégie a permis de franchir le cap entre l’état actuel de la situation dans votre destination à l’état futur désiré, ainsi que de déterminer les champs d’opportunités qui nécessitent des ajustements.

De manière importante, le suivi et l’évaluation de la stratégie fournissent des données utiles pour informer les bailleurs de fonds ou les organisations de soutien sur les progrès. Grâce à un processus de validation de l’intégrité et de la cohérence de la stratégie, vous pourrez également suivre l’évolution des objectifs, ce qui vous permettra de comprendre l’incidence plus large du développement du tourisme culinaire dans votre destination. Il s’agit en fait de l’incidence que peut avoir la stratégie à plus long terme, c’est-à-dire les changements provoqués par la mise en œuvre de la stratégie qui commencent à se manifester trois ans ou plus après le début de la mise en œuvre.

La collecte de données durant la mise en œuvre de la stratégie de développement du tourisme culinaire permet de surveiller sa progression et de mesurer sa réussite par rapport aux objectifs à partir d’indicateurs de rendement clés.

Modification et adaptation

Les résultats de l’étape de suivi et d’évaluation seront utiles pour modifier ou adapter la stratégie. Procédez à un examen périodique de la stratégie de développement du tourisme culinaire pour évaluer l’évolution du contexte actuel et déterminer si de nouvelles approches sont nécessaires. À mesure que le temps passe et que le contexte de la destination change, il sera sans doute nécessaire d’adapter la stratégie ou d’en élaborer de nouvelles.

Ressources et références

Nous vous invitons à explorer la plateforme Enrichir l’expérience canadienne pour découvrir des ressources supplémentaires sur le développement du tourisme culinaire destinées à l’industrie, ainsi que la liste de ressources ci-dessous :

Ressources de l’Association de l’industrie touristique du Canada

Guidelines for the Development of Gastronomy Tourism, Organisation mondiale du tourisme (OMT)

Recommendations on Tourism and Rural Development, UNWTO

Tourism for Sustainable Development Goals (SDGs), UNWTO

For Destination Partners

05 Étapes préliminaires du processus d’élaboration de la stratégie

Culinary Tourism Strategy Development

Directives

Ressources // Directives // 05 Étapes préliminaires du processus d’élaboration de la stratégie

Opportunités

Dans le contexte du processus d’élaboration de la stratégie de développement du tourisme culinaire dans votre destination rurale ou éloignée, vous aurez l’occasion de :

  • Mobiliser une multitude de parties prenantes et collaborer avec différentes organisations de restauration, de tourisme et de développement économique
  • Développer une compréhension commune de l’identité de la destination par les parties prenantes et la communauté de la région
  • Renforcer les capacités de l’industrie à trouver des sources d’inspiration pour le développement de nouveaux produits ou expériences
  • Communiquer les résultats de l’étude préliminaire aux personnes qui participent à l’élaboration de la stratégie
  • Cerner les marchés touristiques actuels et la façon de mettre à profit le tourisme culinaire pour les attirer
  • Apprendre comment développer de nouveaux marchés touristiques grâce au tourisme culinaire

Une partie importante des opportunités et des responsabilités liées au développement du tourisme culinaire consiste à aider l’industrie et les communautés à comprendre la nature du tourisme culinaire, son intérêt pour la destination et leur rôle potentiel dans la stratégie. Ce type de travail préliminaire permet de renforcer les capacités et la participation de l’industrie et de la communauté, ainsi que de définir l’orientation du développement et de garantir l’adhésion à la stratégie.

L’élaboration de la stratégie de développement du tourisme culinaire peut également s’inscrire dans une initiative plus large de développement touristique ou appuyer des stratégies antérieures. Autrement dit, vous pouvez élaborer la stratégie de manière à ce qu’elle s’harmonise avec vos efforts antérieurs et actuels de développement de la destination.

À quels types d’opportunités pourraient donner lieu l’élaboration d’une stratégie de développement du tourisme culinaire?

Approches

Pour tirer le plein profit des opportunités offertes par le développement de la stratégie, il faut avoir adopté la bonne approche. Au moment de choisir l’approche, vous devez vous assurer que vous et votre équipe avez une compréhension commune de la manière dont le projet sera mené à bien dans le contexte de votre destination.

Voici quelques exemples d’approches dont vous pourrez vous inspirer pour votre stratégie :

ApprochesDescription
ApprochesRecherche participative communautaire DescriptionCette approche se concentre sur la participation active de l’équipe de projet et de la communauté visée par le projet. Dans le cadre du processus, il s’agit d’élaborer une méthodologie en collaboration avec les partenaires, le cas échéant, et de faire participer la communauté et l’industrie en tant que contributeurs actifs à la recherche qui détermineront les priorités de la stratégie et la voie à suivre.
ApprochesSensibilisation collective et renforcement des capacités DescriptionL’objectif principal est de sensibiliser un large éventail de parties prenantes à un sujet ou à une initiative spécifique. Quand il est question de recherche ou de stratégie, cette approche s’appuie sur les réseaux et les solutions collaboratives. Le renforcement des capacités en est un objectif principal et peut inclure des ateliers sur le tourisme culinaire et des séances de développement de partenariats.
ApprochesGouvernance transparente et participative DescriptionCette approche est fondée sur l’habilitation des parties prenantes à participer à la prise de décision publique. Elle est souvent utilisée dans des contextes politiques et afin d’améliorer la prise de responsabilité publique. Dans le cadre du tourisme culinaire, elle suppose des processus collectifs de prise de décision et le développement collaboratif de stratégies.

Choix d’une approche

Il n’y a pas d’approche qui soit mieux adaptée qu’une autre. En fait, il existe rarement une solution universelle pour le développement de destination, tout comme pour le choix d’une approche qui soit adaptée aux contextes environnementaux, politiques, sociaux et culturels. Indépendamment de l’approche ou de la combinaison d’approches que vous choisissez d’adopter ou d’adapter pour votre stratégie, vous devez veiller à ce qu’elle facilite la participation de toutes les parties prenantes de votre destination, qu’elle prévoit des opportunités de participation active visant à déterminer les atouts et les priorités, qu’elle comprenne un axe de sensibilisation et qu’elle renforce les capacités.

Dans le choix de l’approche, il importe également de tenir compte des buts et objectifs de la stratégie pour le développement du tourisme culinaire. Autrement dit, demandez-vous pourquoi vous, votre équipe et vos partenaires entreprenez ce projet. À partir de vos réponses, analysez si une approche particulière ou si une combinaison d’approches pourrait mieux soutenir ces buts et objectifs.

Quelle approche adoptez-vous pour l’élaboration de la stratégie de développement du tourisme culinaire?

Appartenance

Avant de vous lancer dans le processus, il est important que vous et votre équipe répondiez à la question suivante :

À qui appartient cette stratégie?

Autrement dit, vous devez dégager un consensus quant à qui s’adresse votre stratégie.

Qui sera responsable de la mise en œuvre de la stratégie de développement du tourisme culinaire?

Rôles et responsabilités

Votre équipe de projet doit assumer un certain nombre de rôles et de responsabilités clés, et posséder certaines aptitudes et compétences. Il est important que votre équipe soit à l’aise avec la définition de la portée et le plan d’exécution des activités, c’est-à-dire qu’elle a une expertise dans le domaine.

En désignant d’abord un chef d’équipe, vous faciliterez l’adhésion de l’ensemble de votre organisation au projet et favoriserez la bonne mise en œuvre de la stratégie. Ensuite, vous pouvez inclure des personnes ayant d’autres capacités et faire contribuer des comités ou groupes de travail qui possèdent une expertise sur le tourisme culinaire et qui sont déjà en place dans votre destination.

Votre équipe doit connaître la place qu’occupe le tourisme culinaire dans le plan global de développement de la destination. Elle doit également savoir ce qui rend votre destination unique, ou être en mesure de s’informer à se sujet, et connaître les stratégies pour bonifier cette offre unique de manière durable. Certains rôles clés et responsabilités, aptitudes et compétences d’une équipe comprennent :

Rôles clés Responsabilités, aptitudes et compétences
Rôles clés
  • Chef de projet
  • Responsable local
  • Chercheur
  • Coordinateur de projet
  • Expert du secteur
  • Membre du groupe de travail
Responsabilités, aptitudes et compétences
  • Gestion du projet
  • Communication continue
  • Facilitation de réunions
  • Présentation
  • Planification de la recherche et conception d’outils
  • Révision des résultats
  • Recherche et analyse
  • Réalisation d’entrevues
  • Rédaction et révision de rapports
  • Coordination de la recherche
  • Engagement communautaire
  • Connaissance du développement touristique
  • Compétences interculturelles
  • Relations avec les parties prenantes locales
  • Polyvalence
  • Pensée critique
  • Ouverture d’esprit et volonté d’apprendre
  • Connaissance du tourisme durable
  • Suivi et évaluation

Il importe que l’équipe regroupe des personnes aux perspectives variées. Pour bien choisir les membres de l’équipe, vous devez réfléchir aux types d’expériences, de formations et de domaines d’expertise dont l’équipe a besoin. Tout au long du processus, vous devez également inclure toute la gamme d’entreprises, de cultures, de partenaires et d’autres parties prenantes qui peuvent apporter leur soutien et bénéficier de la stratégie.

La création d’un groupe de travail pour appuyer le projet est une bonne stratégie de diversification des perspectives, des expériences et des parcours au sein de l’équipe de projet. Lorsque vous faites participer des membres de l’industrie à votre groupe de travail, il importe de tenir compte de leur capacité à participer aux réunions ou à analyser les documents. Il est également important d’inclure des champions du tourisme culinaire et des nouvelles parties prenantes qui n’ont peut-être pas participé aux travaux antérieurs, mais qui pourront apporter des perspectives tout aussi pertinentes. Une bonne pratique consiste à cerner les personnes que vous souhaitez inclure et à rédiger une lettre d’invitation à participer qui décrit le rôle et les responsabilités de la personne au sein du groupe de travail. Cela inclut le nombre de réunions auxquelles ces personnes devront assister et le type de contributions.

Qui est responsable du développement de la stratégie?

Votre organisation et vous avez-vous l’expertise et les capacités requises pour mener à bien et faciliter la stratégie?

Dans votre destination, qui sont les Peuples Autochtones qui peuvent apporter leur soutien à la stratégie et en bénéficier?

Qui sont les experts locaux concernés par le tourisme culinaire et qui pourraient être mobilisés dans le cadre de la stratégie?

Dans votre région, quels groupes ou organismes culturels devez-vous inclure dans le projet?

Dans votre équipe de projet, a-t-on une diversité de milieux et de perspectives?

Méthodologie

Avant de concevoir la méthodologie, prenez le temps de réfléchir à la façon dont l’approche retenue peut influencer les méthodes et les actions que vous prendrez durant l’élaboration de la stratégie de développement du tourisme culinaire

Le rôle des membres de votre équipe de projet et l’ensemble de leurs responsabilités auront également une influence directe sur les méthodes et les activités de la stratégie. En d’autres mots, certaines méthodes nécessitent une expérience et une expertise particulières et vous devez veiller à avoir des membres qui les possèdent.

Conception de la méthodologie

Avant de commencer à développer la stratégie, nous vous recommandons d’avoir une idée de la manière dont vous la mettrez en œuvre,notamment l’affectation budgétaire, qui est responsable pour la mise en œuvre des différentes actions et le plan ou l’échéancier de mise en œuvre.

La méthodologie devra comprendre une structure et un flux de travail. Vous pouvez diviser les méthodes et leurs activités en plusieurs phases.Votre processus doit être assez flexible pour pouvoir s’adapter à de nouveaux contextes. Par conséquent, vous devez réfléchir à la manière de rester flexible quant à la prestation en présentiel et en ligne.

Vous trouverez ci-dessous quelques suggestions. La liste n’est pas exhaustive et n’a pas pour but de prescrire une approche de travail. Vous pouvez vous en inspirer pour définir vos étapes de développement et leur déroulement, pour veiller au respect du calendrier et à la prise en compte du contexte local et des besoins des parties prenantes, ainsi que pour compléter ou préciser les rôles et responsabilités de l’équipe de projet.

Étapes, méthodes et activités

  • 1

    Planification de la recherche préliminaire

    • Définition des buts et des objectifs
    • Définition de la question primaire et secondaire
  • 2

    Recherche préliminaire

    • Analyse des documents d’information
    • Recherche secondaire
    • Analyse des meilleures pratiques
    • Repérage des parties prenantes
  • 3

    Évaluation du paysage

    • Chaîne de valeur et répertoire des atouts du tourisme culinaire
    • Analyse des marchés
    • Analyse des tendances du tourisme
    • Analyse comparative et concurrentielle
    • Analyse et répertoire des atouts
  • 4

    Participation des parties prenantes

    • Entretiens avec les décideurs clés
    • Entretiens et sondages auprès de l’industrie
    • Questionnaire auprès des locaux
    • Tables de discussion
    • Création des groupes de travail
    • Événements de réseautage
  • 5

    Étude de marché

    • Planification de circuits
    • Visites par des acheteurs mystères
  • 6

    Analyse intégrée

    • Analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des défis/risques
    • Analyses des besoins et des écarts à combler
  • 7

    Recherche de consensus et planification des actions

    • Ateliers, forum de planification ou réunion régionale
    • Séances de cocréation (p. ex., mission, vision)
    • Réunion de l’équipe interne et prise de décision
    • Détermination des champs d’opportunités
  • 8

    Rédaction du rapport

    • Préparation du premier brouillon
    • Mise en forme et conception
    • Stratégie de communication
  • 9

    Révision et ajustement

    • Présentations
    • Examen interne
  • 10

    Planification de la mise en œuvre

    • Création d’un cadre de mise en œuvre

Planification du travail

La planification du travail se fait avant le début des activités d’élaboration de la stratégie. Les facteurs ayant une influence sur le plan de travail sont :

  • Approche retenue
  • Ensemble des membres de l’équipe du projet
  • Échéancier de développement de la stratégie  
  • Disponibilité de chaque membre de l’équipe
  • Budget

Ces facteurs sont interreliés et s’influencent mutuellement. Combinés, ils présentent des avantages comme des inconvénients.

Outre les facteurs ci-dessus, vous devrez également prendre en compte la question du budget disponible ou affecté à la mise en œuvre. La planification des ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie est un élément crucial de sa réussite.

La planification du travail peut prendre différentes façons, allant de la création de tableaux dans Word ou de tableurs détaillés dans Excel, en passant par l’utilisation de technologies ou d’applications en ligne. Le facteur le plus important pour le choix des outils est la facilité d’utilisation par votre équipe.

En examinant le fonctionnement actuel de votre équipe et les pratiques antérieures qui ont bien fonctionné, vous serez probablement en mesure de déterminer des outils et des méthodes spécifiques pour faciliter la planification du travail.

De quelle manière votre équipe collabore-t-elle et quels outils facilitent sa collaboration?

For Destination Partners

03 Évaluation de l’état de préparation

Culinary Tourism Strategy Development

Directives

Ressources // Directives // 03 Évaluation de l’état de préparation

Moment opportun

Il n’y a pas de moment clé pour commencer avec le développement du tourisme culinaire. Peu importe le moment où vous commencez et terminez le processus, des facteurs échapperont à votre contrôle et ces facteurs auront une incidence sur votre stratégie. Par exemple, ils influenceront la durée de l’étude préliminaire, les personnes qui participeront au développement, les méthodes utilisés, la portée du projet, ainsi que les volets que vous décidez de développer.

Les périodes de crise, comme la pandémie de la COVID-19, sont d’autres facteurs externes qui influent sur la stratégie de développement et que vous devrez tenter de prévoir le plus possible avant de commencer le processus. En dépit des facteurs externes, il importe que vous vous lanciez dans ce processus dès que vous êtes prêt. En vous dotant d’un plan stratégique axé sur la culture culinaire comme élément essentiel de l’expérience touristique, vous serez mieux équipé pour répondre aux changements dans la demande touristique, et vous contribuerez ainsi à renforcer la résilience de votre destination et à responsabiliser vos parties prenantes. La clé de la réussite est d’intégrer un degré de flexibilité dans votre stratégie et vos processus afin de pouvoir vous adapter à votre milieu, y compris aux besoins des parties prenantes du tourisme dans votre destination.

Le moment est-il bien choisi pour mettre en place une stratégie de développement du tourisme culinaire?

Vision intégrée

Comme tous les créneaux spécialisés du tourisme, le tourisme culinaire n’existe pas en vase clos et ne doit pas être perçu comme LA solution pour le développement d’une destination. Les produits et expériences du tourisme culinaire sont des moyens pour attirer les visiteurs et enrichir leur expérience touristique. Ils permettent également de dépasser les attentes des visiteurs qui ont choisi de visiter la destination pour d’autres raisons que la culture culinaire.

Quel que soit votre objectif principal ou secondaire, la culture culinaire peut faire partie d’une approche intégrée de développement, de commercialisation et de gestion de la destination. Autrement dit, votre stratégie de développement du tourisme culinaire peut servir à mettre au goût du jour une stratégie de tourisme dépassée, en cours ou projetée, ou encore à la compléter ou à la remplacer.

De quelle manière votre stratégie de développement du tourisme culinaire s’intègre-t-elle à vos plans de développement de la destination?

Engagement

Indépendamment du moment où vous commencez à mettre en œuvre votre stratégie de développement et du fait qu’elle s’intègre ou pas dans un plan plus vaste de développement touristique de la destination, il est indispensable que vous soyez engagés dans le processus et que vous mobilisiez l’engagement des parties prenantes du tourisme de votre destination. Pour mettre en œuvre la stratégie, vous aurez besoin de ressources, y compris du temps, de l’énergie et des efforts. Vous devrez également veiller à ce que les parties prenantes qui sont bien positionnées pour contribuer au processus — et qui bénéficieront de la mise en œuvre de la stratégie — reconnaissent la valeur de la stratégie et qu’elles aient la volonté et la capacité de contribuer à son développement.

Les idées, les contributions et la rétroaction des parties prenantes ont une valeur inestimable. Le futur du tourisme culinaire dans votre destination dépendra de la mesure dans laquelle vous les aurez écoutées et la mesure dans laquelle elles se reconnaîtront dans la stratégie.

L’élaboration de la stratégie exige aussi un engagement significatif et cet engagement ne doit pas vous incomber exclusivement. Il est donc important d’établir des liens avec des partenaires stratégiques avant, pendant et après le processus. Le développement et la croissance du tourisme culinaire constituent un effort de collaboration qui nécessite un engagement continu de la part d’un large éventail d’acteurs.

Vos parties prenantes et vous êtes-vous prêts à investir dans le développement du tourisme culinaire?

Écosystème

Par définition, un écosystème est composée de divers acteurs qui entretiennent des relations avec leur environnement partagé et qui est défini par une zone géographique précise.

Sachant que les produits et les expériences culinaires sont la manifestation par excellence d’une communauté qui s’est regroupé pour célébrer leur culture culinaire avec les visiteurs de leur région, il est constructif et important de considérer votre stratégie de développement du tourisme culinaire comme le produit d’un écosystème touristique. 

La culture culinaire concerne les liens qui se tissent entre les personnes, les lieux, les époques, et l’alimentation, ainsi que l’importance de cette dernière pour ces personnes, ces lieux et ces époques et la manière dont elle s’inscrit dans le tissu social d’une communauté. Elle met en lumière les facteurs physiques, sociaux, culturels, économiques et spirituels qui influencent les expériences culinaires des communautés.

Autrement dit, votre stratégie de développement du tourisme culinaire doit se situer dans un contexte économique, social et environnemental. Chacun de ces aspects présente des atouts matériels et immatériels dont vous pouvez tirer parti durant le processus d’élaboration d’une stratégie de développement du tourisme culinaire propre à votre destination.

Il est important de réfléchir à la manière dont les cultures ont été et sont liées à votre destination par la nourriture. Par exemple, on peut penser à des projets menés par des Peuples Autochtones qui établissent un lien entre les gens et leurs territoires et ingrédients traditionnels, ou des projets axés sur une zone rurale qui a une longue histoire de production agricole. Dans cette optique, il existe une grande variété de parties prenantes du tourisme culinaire à mobiliser dans le cadre de votre stratégie, qui incluent des personnes, des entreprises et des organisations, qui opèrent au sein de votre écosystème touristique.

En adoptant une telle approche systémique globale dans le développement du tourisme culinaire, vous serez préparé pour présenter à vos visiteurs le riche histoire et patrimoine, ainsi que la culture culinaire de votre destination et, surtout, les personnes qui leur donnent vie à travers leurs traditions et leurs pratiques. Cette approche vous aidera également à élaborer une stratégie qui est fondée sur les paysages, le bâti et les entreprises qui définissent déjà votre destination.

Au sein de votre écosystème touristique, chaque acteur dispose d’une combinaison unique de capital, allant de capital empirique et intellectuel à le capital financier et matériel, et bien plus encore. Votre volonté de reconnaître et de tirer parti de cet ensemble de capital, et ce de manière responsable et au bénéfice de toutes les parties concernées, se traduira par la création d’une stratégie de développement du tourisme culinaire qui est supérieure en qualité à celle de la somme de tous ses éléments.

L’écosystème à partir duquel votre stratégie de tourisme culinaire prendra forme comprend :

  • Environnement : Il s’agit de tous les éléments et ressources, vivants et matériels, avec lesquels vous avez travaillé au quotidien et dont vous avez la responsabilité de protéger et de renouveler dans votre rôle de gestionnaire de destination.
  • Ensemble de votre communauté : Toute personne ou organisation qui pourrait bénéficier du développement du tourisme culinaire ou être concernée par ce développement, allant des peuples autochtones qui, depuis des temps immémoriaux, prennent soin des terres sur lesquelles votre stratégie sera mise en œuvre jusqu’aux nouveaux arrivants qui ont choisi d’appeler votre destination chez eux et qui ont beaucoup à contribuer.
  • Ensemble de l’industrie : Toutes les entreprises de l’économie touristique, y compris toutes celles susceptibles d’établir un lien direct avec vos visiteurs par le biais de la culture culinaire, notamment des établissements d’hébergement, des attractions touristiques, des producteurs de boissons, des écoles de cuisine, des marchés fermiers et publics, des cultivateurs et producteurs, des festivals et événements, des exploitants de services alimentaires, des détaillants et des organisateurs de voyages.
  • Gouvernement : Tout organe gouvernemental local, autochtone, régional, provincial ou territorial susceptible de guider, d’influencer et de soutenir le développement du tourisme culinaire.
  • Destination et gestionnaires : Il s’agit de la combinaison unique d’éléments que vous commercialisez auprès de vos visiteurs potentiels, notamment les lieux, les espaces, les produits, les activités et les expériences, ainsi que toutes les personnes et organisations responsables de leur gestion.
  • Votre organisation : Toute personne de votre organisation qui peut avoir une incidence sur votre stratégie ou qui en est responsable.

  • Environnement

    Il s’agit de tous les éléments et ressources, vivants et matériels, avec lesquels vous avez travaillé au quotidien et dont vous avez la responsabilité de protéger et de renouveler dans votre rôle de gestionnaire de destination.

  • Ensemble de votre communauté

    Toute personne ou organisation qui pourrait bénéficier du développement du tourisme culinaire ou être concernée par ce développement, allant des peuples autochtones qui, depuis des temps immémoriaux, prennent soin des terres sur lesquelles votre stratégie sera mise en œuvre jusqu’aux nouveaux arrivants qui ont choisi d’appeler votre destination chez eux et qui ont beaucoup à contribuer.

  • Ensemble de l’industrie

    Toutes les entreprises de l’économie touristique, y compris toutes celles susceptibles d’établir un lien direct avec vos visiteurs par le biais de la culture culinaire, notamment des établissements d’hébergement, des attractions touristiques, des producteurs de boissons, des écoles de cuisine, des marchés fermiers et publics, des cultivateurs et producteurs, des festivals et événements, des exploitants de services alimentaires, des détaillants et des organisateurs de voyages.

  • Gouvernement

    Tout organe gouvernemental local, autochtone, régional, provincial ou territorial susceptible de guider, d’influencer et de soutenir le développement du tourisme culinaire.

  • Destination et gestionnaires

    Il s’agit de la combinaison unique d’éléments que vous commercialisez auprès de vos visiteurs potentiels, notamment les lieux, les espaces, les produits, les activités et les expériences, ainsi que toutes les personnes et organisations responsables de leur gestion.

  • Votre organisation

    Toute personne de votre organisation qui peut avoir une incidence sur votre stratégie ou qui en est responsable.

De quoi est formé votre écosystème touristique et comment le tourisme culinaire peut-il s’y épanouir?

Pour les opérateurs et les partenaires de destination

Tourisme pendant la COVID-19 : Mars 2021

Rapport

Ressources // Rapport // Tourisme pendant la COVID-19 : Mars 2021

Aperçu des points saillants

Incidence sur la santé

La COVID continue d’être une menace importante pour la santé et la situation est en constante évolution, y compris l’émergence de nouveaux variants dans plus de 30 pays. Malgré ces nouveaux variants, le nombre de cas est à la baisse partout dans le monde. Le risque pour les Canadiens demeure néanmoins très élevé. La fermeture des frontières est maintenue jusqu’au 21 mars, qui marquera une année de restrictions de mouvement terrestre. Les restrictions de voyage continuent de limiter les voyages vers le Canada et la plupart des étrangers sont incapables de rentrer au Canada même s’ils ont des visas de touristes valides ou des autorisations de voyage électroniques (EVA). À partir du 21 février, tout Canadien qui revient au Canada devait se soumettre à des exigences de test et de quarantaine, y compris une quarantaine obligatoire dans un établissement hôtelier approuvé par le gouvernement. La vaccination se poursuit partout dans le monde, notamment avec le lancement officiel de l’initiative COVAX et l’approbation du vaccin d’AstraZeneca au Canada.

Incidence économique

L’année 2020 a été une année particulièrement difficile pour l’industrie du voyage et du tourisme. Il y a eu des éclosions de coronavirus dans tous les pays et cela à entraîner la mise en place de restrictions de voyages sans précédent. En Europe et en Amérique du Nord, la deuxième vague de cas en a émergé à la fin de 2020 et maintient son élan en 2021. Bien que les gouvernements ont mis en place plusieurs programmes et politiques d’allègements fiscaux pour protéger les emplois et les revenus pendant la crise, les taux de chômage continuent d’augmenter et les revenus, de chuter. Les pressions seront de plus en plus intenses à mesure que le gouvernement retirera son soutien. Bien que le désir refoulé de voyager soit bien réel, il est évident que les citoyens seront plus consciencieux lorsqu’il sera question de décision de voyage.

Stratégie no.1 :

Yarmouth et les côtes acadiennes : stratégie triennale

La vision consiste à dévoiler le potentiel hivernal et intermédiaire de Yarmouth et les côtes acadiennes en prenant les mesures nécessaires pour devenir une destination à l’année, en particulier auprès des Canadiens de l’Atlantique.

Les visiteurs sont encouragés à découvrir davantage la région et ses produits et expériences en saison hivernale et intermédiaire, de manière à favoriser une meilleure satisfaction générale et la possibilité qu’ils reviennent dans la région.

Pour concrétiser cette vision, cela consiste à trouver un équilibre entre les besoins de la population et des institutions de la region de Yarmouth et les côtes acadiennes, et les besoins des visiteurs, tout en reconnaissant l’importance de l’économie touristique et de la prolongation de la saison touristique.

État de cas 2 :

Tourisme, une activité essentielle au Canada

Cette année, il sera essentiel de transformer les dépenses qui sont normalement faites à l’étranger en dépenses nationales et locales et de mettre l’accent sur l’importance de soutenir les entreprises touristiques et locales, notamment dans le contexte où 99 % des entreprises touristiques du Canada sont de petites et moyennes entreprises. En faisant des dépenses touristiques au Canada, les Canadiens soutiendront de manière considérable l’économie touristique et contribueront à la création d’emplois et à la survie des entreprises locales.

État de cas 3 :

Visas pour le télétravail : l’avenir du travail et du voyage

Très rapidement, le télétravail a gagné beaucoup de terrain pendant la pandémie. Des millions de personnes ont désormais un horaire de travail flexible et peuvent travailler où elles veulent. Comme un très grand nombre de personnes travaillent déjà de la maison, le télétravail est une réalité bien présente, ainsi que le futur du voyage-travail. Pour répondre à cette demande, de nouveaux programmes de visas de télétravail sont créés. Ils ont le potentiel de contribuer à un tourisme bien plus durable, ainsi que de transformer nos habitudes de travail et de voyage.

Opinion des résidents Canadiens à l’égard du tourisme

Comme il continue d’y avoir des cas de COVID et des cas de nouveaux variants, les Canadiens continuent d’être réticents à l’égard des voyages. Avec les efforts de vaccination en cours, on s’attend à une reprise du tourisme à mesure que les mesures sanitaires seront levées et que l’économie en général reprendra. L’expérience de la pandémie mondiale a été dévastatrice pour le marché des voyages internationaux et il n’y a aucun signe de reprise à un rythme accéléré. La reprise du tourisme au niveau provincial dépendra de la capacité à contrôler la COVID-19 au niveau local, de la distribution des vaccins et de leur efficacité, ainsi que de la dépendance de chaque province au tourisme international.

Comportements des voyageurs

On ne sait toujours pas à quel moment les restrictions de voyages seront levées ou modifiées. Malgré cela, des options sont encore possibles pour les voyageurs qui choisissent de voyager. Plus que jamais, il est très important de s’assurer que les voyageurs comprennent les inclusions de leur protection d’assurances voyages et qu’ils ont la couverture suffisante, ainsi que les mesures de quarantaine obligatoires. Il est possible que les voyages internationaux soient possibles à l’été et la réussite de la vaccination pourrait ouvrir à nouveau le marché des voyages long-courrier entre des pays économiquement développés. Même si des obstacles seront en place, la mise en place de Travel Pass sera bénéfique pour le secteur du voyage mondial et augmentera les chances d’une reprise significative en 2021.

Aviation

Les compagnies aériennes continueront de subir de grandes pertes financières en 2021, même si on estime que le rendement s’améliorera. Des rabais agressifs devraient être offerts, qui seront conjugués à une baisse de la demande, en raison de la réouverte des frontières et de l’accessibilité accrue du vaccin. Pour être en mesure de réouvrir les frontières aériennes aux voyages, les tests demeurent la solution immédiate. Près de 46 millions d’emplois sont à risque dans les seuls secteurs du voyage et du tourisme à cause des restrictions de voyages par vol. La mise sur pied d’une méthode de tests rapide, efficace et modulable doit être la priorité des gouvernements afin de permettre aux compagnies aériennes de mener leurs activités en toute sécurité.

Hébergement et événements

La pandémie a eu une grande incidence sur l’hébergement et les événements. Bien qu’on prévoit une certaine reprise vers la fin de l’année, il est évident que la confiance dans l’économie et le commerce ne se rétablira pas de sitôt.

Croisières

À l’échelle mondiale, il y a des indices voulant que le secteur des croisières commencera sa reprise très attendue au début de 2021. Des études et des croisières tests montrent néanmoins que les voyageurs demeurent très anxieux à l’idée de retourner en mer. Quand les croisières recommenceront, l’expérience sera très différente puisque de nouveaux protocoles de santé et sécurité devront être observés. Au Canada, l’interdiction de croisières a néanmoins été reportée jusqu’à 2022. En fermant l’accès des ports aux navires de croisières durant une autre année, on met en péril le moyen de subsistance de milliers d’Américains et de Canadiens, ainsi que le risque de dégradation encore plus important de l’économie.

Principaux voyagistes

Quand on recommencera à voyager sérieusement, le secteur des voyagistes ne sera plus reconnaissable. Non seulement les voyagistes apportent des changements en matière de sécurité pour s’adapter aux circonstances, mais les voyageurs auront aussi beaucoup plus d’options et le luxe de naviguer dans cette ère postpandémique avec l’aide de guides et d’experts. Les voyageurs voudront voyager dans un but précis et seront en quête de circuits ou de destinations qui leur permettent de partir à la découverte de lieux peu connus – avec des politiques d’annulation flexible et des certifications de l’industrie en matière de santé et sécurité.

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Le développement du tourisme hivernal et intermédiaire

Trousse d’outils

Ressources // Trousse d’outils // Le développement du tourisme hivernal et intermédiaire

Lancez-vous dans l’aventure du tourisme hivernal et intermédiaire au Canada!

Développée par des experts de l’industrie, cette trousse d’outils vous aidera à tirer parti de nouvelles opportunités pour rehausser votre offre d’expériences touristiques. Repensez votre façon de dénicher des opportunités inexploitées et prolongez ainsi votre saison touristique grâce aux précieux renseignements, outils, feuilles de travail et astuce contenus dans cette trousse.

Après tout, notre beau pays n’est pas beau qu’en été! Il existe un incroyable potentiel d’expériences à explorer et à exploiter. Qu’attendez-vous pour oser?


Modules

Grâce à un financement du Fonds pour les expériences canadiennes du gouvernement du Canada, l’Association de l’industrie touristique du Canada (AITC) a collaboré avec la Culinary Tourism Alliance (CTA) de 2019 à 2021 afin de piloter l’élaboration de stratégies de développement du tourisme culinaire dans les destinations rurales et éloignées.

En collaboration avec des partenaires municipaux et provinciaux, la CTA a élaboré quatre stratégies distinctes qui sont adaptées au contexte particulier des destinations concernées et dont le but est de développer le tourisme culinaire dans ces régions. Pour faciliter le processus de développement des quatre stratégies, la CTA a formé quatre équipes, soit une équipe par destination du projet pilote. Les stratégies ont aussi été codéveloppées avec des équipes du milieu du tourisme des destinations concernées dans le cadre d’une démarche de recherche participative communautaire.


Études de cas

Cliquez sur le texte pour lire des exemples concrets de destinations internationales et canadiennes qui ont bâti avec succès leur tourisme hivernal et intermédiaire. Pour lire ces études et une foule d’autres renseignements utiles, consultez la Trousse d’outils pour le développement du tourisme hivernal et intermédiaire.

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Nos experts de l’industrie ont développé cette trousse spécifiquement pour fournir aux entreprises et aux destinations touristiques des renseignements précieux, ainsi que des feuilles de travail, des outils et des stratégies pour les aider à tirer parti des opportunités touristiques exploitées de la saison hivernale et intermédiaire. Téléchargez votre trousse dès maintenant et transformez vos bonnes idées en actions!

For Destination Partners

01 À propos des lignes directrices

Culinary Tourism Strategy Development

Directives

Ressources // Directives // 01 À propos des lignes directrices

Reconnaître les Premières Nations, les Inuits et les Métis qui habitaient ces terres bien avant nous et avec lesquels nous vivons aujourd’hui, ainsi que les sept générations à venir est le point de départ de tout effort de développement touristique au Canada. Comme les Peuples Autochtones le font depuis des temps immémoriaux, il incombe à tous d’être les protecteurs et les gardiens des terres et des eaux qu’ils habitent, ainsi que de respecter les cultures, les cérémonies et les traditions de tous ceux qui y vivent.

La gastronomie et les cultures culinaires autochtones font partie intégrante du tourisme au Canada et les produits et expériences culinaires autochtones continueront d’enrichir le paysage touristique canadien dans les années à venir. Grâce aux efforts conjoints de plusieurs organismes, notamment l’Association touristique autochtone du Canada et l’Association culinaire autochtone du Canada, d’organisations de l’industrie touristique au niveau provincial et territorial, ainsi que d’entreprises touristiques autochtones, nous avons l’occasion de développer le tourisme culinaire autochtone afin de renforcer la proposition de valeur du Canada sur le plan touristique.

Grâce à un financement du Fonds pour les expériences canadiennes du gouvernement du Canada, l’Association de l’industrie touristique du Canada (AITC) a collaboré avec la Culinary Tourism Alliance (CTA) de 2019 à 2021 afin d’élaborer les lignes directrices nationales pour l’élaboration des stratégies de développement du tourisme culinaire dans les destinations rurales et éloignées. Ce projet s’inscrit dans le cadre du programme Enrichir l’expérience canadienne.

En collaboration avec des partenaires municipaux et provinciaux, la CTA a élaboré quatre stratégies distinctes qui sont adaptées au contexte particulier des destinations concernées et dont le but est de développer le tourisme culinaire dans ces régions. Pour faciliter le processus de développement des quatre stratégies, la CTA a formé quatre équipes, soit une équipe par destination du projet pilote. Les stratégies ont aussi été codéveloppées avec des équipes du milieu du tourisme des destinations concernées dans le cadre d’une démarche de recherche participative communautaire. En effet, les présentes lignes directrices n’auraient pas prendre forme sans les efforts, l’engagement et le temps fournis par les équipes de développement dans les quatre destinations pilotes, c’est-à-dire :

En outre, l’Alliance de l’industrie touristique du Québec, Hospitality Newfoundland and Labrador, la Tourism Industry Association of Ontario et Tourism Saskatchewan ont joué un rôle clé dans le projet en facilitant les communications avec les partenaires régionaux et en fournissant un soutien à travers les étapes des projets pilotes.

Avant de lancer les quatre projets pilotes, la CTA a effectué des recherches documentaires sur les méthodes de développement du tourisme culinaire, notamment des stratégies ou des plans pour le tourisme culinaire développés en 2015 ou ultérieurement. En tout, la CTA a analysé seize stratégies de tourisme culinaire pour les destinations rurales et éloignées, dont six exemples canadiens et dix exemples internationaux. Dans le cadre de cette revue des méthodes, la CTA a aussi consulté les Guidelines for the Development of Gastronomy Tourism (2019) de l’Organisation mondiale du tourisme (OMT).

Les présentes lignes directrices s’appuient donc sur les recherches susmentionnées ainsi que sur les méthodes, les processus, les activités et les observations qui se sont dégagés, respectivement, des activités liées aux quatre projets pilotes. La CTA a aussi appliqué une approche d’évaluation évolutive qui consiste à tenir compte des observations sur chaque pilote, à s’adapter en conséquence et à alimenter ainsi les lignes directrices. Cette approche a été facilitée par Camilo Montoya-Guevara de la CTA, avec l’appui de Walter Jamieson PhD, professeur associé, Hospitality and Tourism Management, Université Ryerson. Nous les en remercions!

Pour finir, ce projet n’aurait pas été possible sans le temps, l’énergie et les efforts combinés de Connie Trombino et de Vince Accardi à l’AITC.

Culinary Tourism Alliance

Les lignes directrices nationales ont été élaborées par une équipe de la Culinary Tourism Alliance, notamment Trevor Jonas Benson, Camilo Montoya-Guevara et Caroline Morrow.

Les présentes lignes directrices nationales sont le fruit d’observations tirées des projets pilotes et l’expérience combinée de plusieurs personnes de la CTA, notamment Martin Lacelle, James Arteaga et Valerie Keast.

La CTA est une organisation de l’industrie sans but lucratif dont le mandat est de créer des ponts entre les secteurs de la restauration et du tourisme.

Culinary Tourism Alliance logo
Pour les opérateurs et les partenaires de destination

Tourisme pendant la COVID-19 : Fevrier 2021

Rapport

Ressources // Rapport // Tourisme pendant la COVID-19 : Fevrier 2021

Introduction

La présente édition du tableau est légèrement différente des précédentes. En effet, l’approche des éditions précédentes était de présenter une synthèse des mesures importantes prises dans le contexte de la COVID-19 pour soutenir l’industrie du voyage et du tourisme en vue d’aider les parties prenantes a  prendre des décisions éclairées (une très brève synthèse des mesures est néanmoins proposée à la fin de la présente édition). Dans cette édition, nous présentons plutôt une synthèse des nombreux rapports sur les «tendances» qui ont été publiés par le secteur du voyage et du tourisme et d’autres sources vers la fin de l’année 2020 et au début de l’année 2021. L’objectif est d’aider les destinations, les entreprises et les voyageurs à planifier leurs activités en 2021.

En somme, le présent tableau est une synthèse des 21 principales tendances, perspectives et prévisions pour l’industrie du voyage et du tourisme en 2021.

Principales tendances en 2021

L’année 2021 sera une période de lente transition. Pourvu qu’il n’y ait pas de catastrophes imprévisibles et que la vaccination se poursuive, nous, c’est-à-dire les voyageurs, l’industrie du voyage et du tourisme et la société dans son ensemble, pourrons tranquillement envisager de redéfinir notre futur en faisant preuve d’innovation et en explorant de nouvelles occasions.

Le présent tableau fait une synthèse des 21 tendances, perspectives et prévisions provenant de rapports publiés par les principaux acteurs du voyage et du tourisme. Il vise à aider les parties prenantes du secteur du tourisme a définir l’avenir de leurs activités pour 2021.

Principales tendances en 2021

Travailler de n’importe où

Dans le contexte où le commerce en gros prend le virage du télétravail et où nous restons en contact avec le bureau au moyen des applications numériques, le monde est devenu le bureau de tout le monde. En 2021, nous verrons l’émergence d’un tout nouveau mouvement de professionnels «sans attache», libérés des contraintes du bureau, de la navette entre la maison et le boulot et de la maison en ville. Des professionnels qui peuvent se délocaliser et habiter des lieux plus beaux et inspirants que les leurs et pendant de plus longues périodes

Voyage intentionné et à impact

La durabilité sera un mot à la mode. Les gens de partout dans le monde voudront voyager de manière plus verte. Les voyages de « revitalisation » continueront d’être aussi populaires qu’ils ne commençaient à l’être préCOVID. Les entreprises comme les voyageurs chercheront des façons de minimiser les répercussions négatives de leurs activités touristiques, tout en ayant un effet positif sur les destinations d’accueil.

Retour de la confiance des consommateurs

Malgré que les restrictions en matière de voyage aient forcé 53 % des voyageurs américains sondés a  annuler ou a  reporter leurs plans de voyages cette année, bon nombre d’entre eux ont ajouté des destinations internationales a  leurs listes de destinations pour l’avenir. Quelque 42 % prévoient de faire un voyage en hiver au début de 2021, dont près de la moitié (44 %) vers une destination soleil et 24 % vers une destination de ski.

L’hygiène l’emporte sur les frais

Les décisions de voyages seront largement influencées par les normes sanitaires. On scrutera à la loupe les mesures d’hygiène liées a  la COVID-19. Selon les moteurs de recherche, 45 % des voyageurs incluent les mesures sanitaires parmi les trois principaux facteurs de décisions.

Popularité des régions rurales

Les résultats d’études indiquent déja  que près de 90 % de toutes les recherches de voyage effectuées concernaient des régions rurales. On s’attend a  ce que la location de chalet soit particulièrement populaire. En effet, 33 % de toutes les recherches d’hébergement en 2020 concernaient la location de chalet, ce qui représente une hausse de 143 % par rapport à 2019.

Mouvement de voyage lent

Après une année de confinement, les agents de voyages prévoient que, de manière générale, les voyageurs auront développé un goût pour un rythme plus lent. Voyager lentement permet au voyageur de mieux comprendre les modes de vie de la destination visitée, en rencontrant les locaux et en ayant une connexion bien plus profonde avec eux. Cela sera de toute première importance dans le contexte où les voyageurs devront subir plusieurs tests de COVID et qu’ils seront en quarantaine. Ils seront bien moins portés à faire de petites escapades.

Tourisme de bien-être

Il est temps de se tourner vers l’avenir en ce qui a trait aux voyages de bien-être. Les habitudes des voyageurs ont changé. De plus en plus de personnes sont en quête de vacances qui leur font du bien. La demande est particulièrement forte pour les retraites visant à renforcer le système immunitaire, les voyages avec distanciation sociale, les voyages en jet privé et les vacances de mise en forme ou de santé personnelle.

Voyager : un luxe

Quand les restrictions de voyage seront levées et que les frontières réouvriront, les voyages deviendront un des investissements de temps et d’argent les plus précieux. En effet, la capacité de prendre un avion et d’explorer notre planète sera désormais perçue comme un privilège. À tous les niveaux, les voyages seront une expérience bien plus précieuse, exotique et palpitante.

Réservation à la dernière minute

En matière de flexibilité, de plus en plus de voyageurs effectuent des réservations spontanément, à la dernière minute. Le nombre moyen de jours entre la réservation et le voyage est inférieur à 50 jours, ce qui représente une diminution de 37,5 % par rapport à la moyenne préCOVID.

Reconnaissance renouvelée de la valeur des agents de voyage

Le chaos et la confusion généralisés entourant la crise de la COVID ont renforcé le recours à un gestionnaire de voyages et du même coup, considérablement réduit, sinon carrément interdit, la possibilité de faire des voyages non planifiés. Les voyageurs sont beaucoup moins enclins à partir en voyage sans planification. Les professionnels du voyage auront donc une influence exponentielle.

Jeunes voyageurs

Puisque la pandémie présente un danger plus important pour les personnes âgées et de la génération des baby-boomers, la moyenne d’âge des voyageurs chutera abruptement dans toutes les catégories de voyages. Le tourisme est désormais l’affaire d’un groupe d’un autre âge et ayant des caractéristiques démographiques différentes, celui de la génération X. Ce faisant, il y a fort à parier que les tendances en matière de consommation de voyages (comme les produits en promotion, les destinations populaires et les préférences en matière d’hébergement et de commodités) changeront elles aussi.

Reprise des voyages d’affaires, mais de manière responsable

L’année 2021 sera marquée par une nouvelle ère éthique pour le tourisme, notamment dans le secteur des voyages d’affaires. Les personnes qui doivent voyager par affaires (membres C-suite, représentants commerciaux et travailleurs essentiels) seront les premiers à recommencer à voyage. On s’attend quand même a  ce qu’il y ait une obligation de la part des fournisseurs de services de voyages de divulguer de l’information sur l’état de santé COVID-19 jusqu’a  la vaccination à grande échelle.

Aucuns frais de changements

Puisque les règles en matière de voyages changent au quotidien, les voyageurs ont besoin de flexibilité et de savoir qu’ils peuvent changer leurs réservations d’hôtel ou leurs vols sans frais additionnels. Pour certaines entreprises, il s’agit d’un nouveau facteur qui cadre dans la nouvelle tendance pour 2021, c’est-à-dire faire plus avec moins.

Soutien local

Comme les frontières sont toujours fermées et qu’on envisage des quarantaines provinciales, les destinations locales, les parcs nationaux, les centres de ski et les villes balnéaires auront la cote et constitueront le premier choix des touristes. Par conséquent, au cours de la prochaine année, le tourisme national prendra bien plus de place que les voyages internationaux et saisonniers.

Marque fondée sur l’authenticité

L’intensité de la pandémie et l’année 2020 dans son ensemble ont braqué les projecteurs sur les enjeux mondiaux auxquels font face les collectivités. En ce début d’année 2021, les consommateurs réévaluent leurs valeurs et cherchent le «nouveau luxe», c’est-à-dire des marques avec une conscience. L’industrie du voyage ne fait pas exception.

Transformation numérique

La COVID-19 accélère la numérisation de toutes les industries, y compris celle du tourisme. La capacité des entreprises touristiques de toute taille d’adapter leurs modèles d’affaires, d’adopter les technologies numériques pour participer efficacement aux écosystèmes de valeurs a  l’échelle internationale et d’envisager de nouvelles méthodes de travail fondées sur les données permettra de redéfinir la productivité et le bien-être social et économique à l’avenir.

Contrôle dans le secteur des croisières

Pour l’industrie des croisières, l’année a été catastrophique et s’est traduite par d’importantes pertes de plusieurs milliards de dollars. Bien que les entreprises aient développé des mesures sanitaires très strictes, la reprise de l’industrie en 2021 dépendra, avant tout, de l’efficacité du vaccin.

« Vaxications »

La demande touristique refoulée, la promesse de vaccins pour le grand public à l’été et la levée potentielle des restrictions de passage aux frontières et de quarantaines grâce à la standardisation internationale de passeports de santé numériques. Voilà tout autant de perspectives qui auront pour effet d’augmenter la demande de vaccination à des fins de voyage.

Tests, preuves de vaccination et quarantaines?

Partout dans le monde, plusieurs pays exigent que les voyageurs internationaux présentent un test négatif à la COVID-19 a  l’arrivée et parfois qu’ils se soumettent a  d’autres tests a  l’arrivée ou quelques jours plus tard. Les aéroports et les hôtels ont prévu des centres de test et les compagnies aériennes comptent améliorer leurs applications mobiles pour y inclure des fonctionnalités de santé qui permettront aux voyageurs de soumettre leur résultat de test négatif. Les tests pourraient être exigés même lorsqu’une preuve de vaccination est présentée. De plus, même lorsqu’un voyageur soumet une preuve de vaccination ou plusieurs tests négatifs, des destinations pourraient quand même exiger une période de quarantaines de 14 jours.

Moins de voyage en solo

Au cours des prochaines années, il y aura un ralentissement du nombre de voyageurs en solo. En 2020, la proportion des voyageurs ayant fait une réservation d’hébergement dans HomeToGo a subi un recul de 44 % par rapport à 2019. La plupart des clients de cette plateforme font des réservations pour plusieurs personnes et un maximum de six. Cela dit, on s’attend a  ce qu’il y ait plus de femmes qui voyagent en solo.

Destination de l’Asie

Dans le contexte où les frontières réouvriront et que de plus en plus de personnes organiseront leurs vacances en 2021, le rapport 2021 Expedia Travel Trends indique que les destinations de l’Asie seront les plus recherchées pour les voyages internationaux. Il n’est pas étonnant que les voyageurs se tournent d’abord vers l’Orient pour la reprise du tourisme international étant donné la couverture médiatique internationale sur les mesures prises en Asie pour gérer la pandémie à un stade précoce.

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Pour les opérateurs et les partenaires de destination

Tourisme pendant la COVID-19 : Decembre 2020 / Janvier 2021

Rapport

Ressources // Rapport // Tourisme pendant la COVID-19 : Decembre 2020 / Janvier 2021

Aperçu des points saillants

Incidence sur la santé

La COVID-19 continue de présenter une menace importante pour la santé mondiale et la situation continue d’évoluer au quotidien. En raison du nombre de cas au Canada, le risque pour les Canadiens demeure élevé. Dans ce contexte, les frontières canadiennes demeureront fermées jusqu’au 21 janvier 2021, au minimum, et de nouveaux protocoles entreront en vigueur, notamment l’exigence de présentation obligatoire d’un résultat de test négatif pour entrer au Canada. Ces mesures ne remplacent néanmoins pas l’imposition d’une quarantaine obligatoire par le gouvernement fédéral. Au demeurant, les procédures de test n’ont pas encore été définies. On explore aussi la possibilité de mettre en place d’autres protocoles de tests au point de départ en collaboration avec les autorités sanitaires provinciales, mais des enjeux très complexes ont jusqu’a maintenant empêché la mise en place de politiques à cet égard.

Incidence économique

La pandémie a provoqué la mise sur pause des voyages internationaux, cloué au sol de nombreux vols et isolé des marins en mer pendant des mois, ce qui a perturbé les chaînes d’approvisionnement et les économies déjà fragilisées. Il est urgent que des mesures soient prises pour coordonner les efforts mondiaux de réouverture des frontières et de rétablissement des mouvements de marchandises essentielles et de travailleurs par terre, par air et par mer. Pour que l’économie mondiale et le tourisme mondial reviennent à un niveau de sécurité similaire à celui pré-COVID, les voyageurs, les gouvernements et les industries doivent harmoniser leurs modèles de normes en matière de contrôle de l’état de santé.

Étude de cas 1 :

Programme pilote de dépistage aux frontières internationales en Alberta

Quelques régions du Canada sont en train de tester la faisabilité d’un programme de dépistage a l’arrivée afin de limiter les exigences de quarantaines des voyageurs. Piloté en Alberta, y compris à l’aéroport de Calgary, le programme pilote démontre qu’il est possible de réduire l’exigence de quarantaines pour les voyageurs internationaux. D’autres provinces suivent de près le programme de l’Alberta en vue de mettre en oeuvre des programmes similaires dans leurs aéroports.

Étude de cas 2 :

Étude sur les tests de COVID-19 de WestJet à l’aéroport de Vancouver

Les destinations suivent aussi les progrès d’une étude menée par l’Université de la Colombie-Britannique, Providence Health Care, WestJet et les autorités aéroportuaires de Vancouver. L’étude met a l’essai une méthode de test rapide par rinçage buccal, afin de déterminer la technique la plus efficace et sécuritaire pour tester les voyageurs au départ de l’aéroport international de Vancouver (YVR), et ce avant le passage aux postes de contrôle. Il s’agit d’une autre technique qu’explorent des destinations afin de repenser le tourisme dans le contexte de la COVID-19.

Étude de cas 3 :

Projet de tests de COVID-19 à l’aéroport international Pearson de Toronto

Une récente étude scientifique menée par McMaster HealthLabs (MHL), avec Air Canada, le gouvernement du Canada et l’aéroport international Pearson de Toronto met l’accent sur le dépistage des voyageurs internationaux a  l’arrivée, y compris la norme PCR de résultats en moins de 48 heures. Selon les résultats préliminaires, 70 % des passagers infectés sont détectés à l’arrivée.

Opinion des résidents Canadiens à l’égard du tourisme

Alors que le nombre de cas est en hausse, le sentiment de sécurité des Canadiens a  l’égard des voyages locaux et provinciaux est en baisse comparativement à novembre. Avec les efforts de vaccination en cours, on s’attend a une reprise du tourisme à mesure que les mesures sanitaires seront levées et que l’économie en général reprendra. L’expérience mondiale de la pandémie aura pour effet de redessiner les modèles et préférences de voyages nationaux et internationaux. On estime néanmoins que la confiance des voyageurs sera minée pendant deux ans. Au niveau provincial, la reprise du tourisme dépendra de la capacité à contrôler la COVID-19 localement et de la dépendance de chaque province au tourisme international.

Comportements des voyageurs

Dans les scénarios élargis 2021-2024 développés par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), on observe que la reprise du tourisme international aura lieu dans la deuxième moitié de 2021. Il faudra néanmoins attendre jusqu’a deux ans pour revenir aux niveaux de 2019 pour ce qui est des voyageurs internationaux. En effet, la confiance des voyageurs se situe au niveau le plus bas jamais enregistré a  cause de la lenteur des efforts d’endiguement du virus et des restrictions de voyages. On s’attend à une reprise plus rapide de la demande nationale que de la demande internationale. Par conséquent, la demande nationale devrait être au coeur des efforts de reprise.

Aviation

À cause des restrictions de voyages, les voyages internationaux par avion demeurent à des niveaux qui sont 90 % inférieurs a ceux de 2019. Cela a provoqué d’importantes mises a pied partout sur la planète. L’industrie de l’aviation presse les gouvernements de mener des consultations et de coordonner leurs approches en matière de test de la COVID-19. Le dépistage est un élément clé de la reprise sécuritaire des activités de l’industrie de l’aviation et de la protection de la santé publique.

Hébergement et événements

La recherche d’approches de dépistage fondées sur le risque et les données probantes est centrale pour atténuer les besoins de quarantaine et lever les interdictions de voyages qui sont en train de détruire les industries de l’hébergement et des événements a travers le monde. La détermination de critères et de seuils communs de risque épidémiologique, la mise en place de protocoles standards pour atténuer le risque, ainsi que l’établissement de protocoles complets, efficaces et économiques de dépistage avant le départ et de protocoles de traçage des contacts sont largement perçus par les membres de l’industrie comme des solutions viables pour automatiser les processus de quarantaine.

Croisières

Alors qu’on continue de prendre des mesures pour relever les enjeux de la COVID-19, la priorité de l’industrie des croisières, y compris les croisiéristes, les agences de voyages, les ports, les destinations et les fournisseurs, demeure d’assurer la santé et la sécurité des passagers, des équipages et des communautés des ports d’escales, en mettant l’accent sur les avantages que l’on tire de la collaboration avec les autorités nationales présentes au niveau régional, notamment dans les régions comme l’Europe et le Pacifique du Sud ou les activités de croisière ont repris.

Principaux voyagistes

On voit émerger de nouvelles initiatives novatrices visant à protéger les voyageurs, qui façonnent le secteur touristique. Plusieurs pays font encore néanmoins preuve d’une très grande prudence en ce qui a trait aux restrictions de voyages, notamment avec l’émergence de nouvelles variantes. En 2021, il sera essentiel de se tenir informé et de soutenir les campagnes de sensibilisation.

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Pour les opérateurs et les partenaires de destination

Tourisme pendant la COVID-19 : Novembre 2020

Rapport

Ressources // Rapport // Tourisme pendant la COVID-19 : Novembre 2020

Aperçu des points saillants

Incidence sur la santé

Les frontières du Canada resteront fermées au moins jusqu’au 21 janvier 2021. Les vaccins, ainsi que de nouvelles stratégies prometteuses en matière de dépistage des voyageurs prédépart ou à l’arrivée par avion ou aux frontières internationales devraient avoir une incidence positive sur la réouverture des frontières et atténuer les restrictions en matière de périodes de quarantaine. Pour réduire la propagation de la COVID, les aéroports du Canada peuvent s’inspirer de l’aéroport Fiumicino à Rome, qui a été le premier aéroport au monde à obtenir cinq étoiles pour ses mesures COVID par Skytrax. Skytrax est connu pour son classement annuel des aéroports dans le monde. Dans le contexte de la COVID, Skytrax a développé un classement pour les mesures sanitaires mises en place dans les aéroports.

Incidence économique

Le tourisme joue un rôle clé dans l’économie. Il est l’un des principaux moteurs économiques mondiaux. Il fournit des emplois à des millions de personnes. Ces emplois renforcent l’économie et assurent la prospérité nationale. Il importe que les gouvernements de partout dans le monde unissent leurs efforts pour harmoniser leurs politiques d’élimination des restrictions et de reconstruction du secteur tourisme. Cela est essentiel pour que ce dernier se repositionne comme secteur d’emplois attrayants et stables, et comme moyen de protection du patrimoine culturel et naturel. Parallèlement, les entreprises touristiques doivent s’appuyer sur toutes les sources de financement offertes par les gouvernements afin de survivre à la deuxième vague et de se préparer pour 2021.

Étude de cas 1 :

Lapland, Finlande

Comme jamais auparavant, la collaboration est essentielle. Le développement d’expériences novatrices qui tiennent compte des besoins des voyagistes, des gouvernements et de la santé publique sera une nouvelle façon de faire qui est essentielle — et prometteuse — pour s’adapter à la nouvelle norme en 2020. Il est possible d’établir des relations de collaboration avec les autorités de la santé publique de manière à établir une infrastructure solide pour protéger et soutenir le secteur du tourisme dans un futur proche et à long terme si la pandémie poursuit sa progression.

Étude de cas 2 :

Anantara Veli Resort, Maldives

Les modèles traditionnels de marketing de destinations feront place à des offres créatives qui misent sur les restrictions de voyages. Les destinations visionnaires auront l’occasion d’être des chefs de file en attirant de nouveaux types de voyageurs et en façonnant le tourisme du futur. Plus elles s’adaptent rapidement, plus elles pourront se démarquer en misant sur de nouveaux forfaits créatifs, le télétravail et la distanciation sociale, sans que d’autres destinations leur fassent concurrence.

Opinion des Canadiens sur le tourisme

Malgré la hausse du nombre de cas de COVID, la plupart des Canadiens, à l’exception des résidents de l’Ontario et de la Colombie-Britannique, se sentent en sécurité de se déplacer à proximité de leur lieu de résidence et dans leur province. Au Canada, le tourisme local demeure la possibilité de faire du tourisme en ce moment. Il existe un lien étroit entre ce sentiment de sécurité et les restrictions en matière de voyages en vigueur à l’intérieur du Canada. Dans le cadre d’un modèle axé sur le tourisme local, il faut cibler les voyageurs locaux et régionaux parce qu’ils se sentent en sécurité de voyager dans la destination locale ou régionale. Les voyagistes locaux peuvent alors mettre l’accent sur des propositions de type « vacances chez soi » et augmenter leurs recettes avec des produits et expériences adaptés aux saisons.

Comportements des voyageurs

Ce sont surtout les jeunes qui prévoient faire des voyages, et ce autant à court terme qu’à long terme. Il s’agit donc du public cible pour 2021. Puisque les Canadiens ne voyagent pas à l’étranger, les efforts, au cours des prochains mois, devraient être axés sur leur redonner confiance dans les voyages interprovinciaux. Les provinces peuvent mesurer la réussite du programme ArriveCAN et en tirer des leçons pour développer des programmes interprovinciaux similaires de manière à favoriser une opinion favorable à l’égard des voyages nationaux.

Aviation

À travers le monde, les pays tentent de se remettre de la crise de la COVID et de redémarrer leur économie et leur tourisme. Ils sont néanmoins tous confrontés à des enjeux liés à l’ouverture des frontières et aux autorisations de voyages internationaux, ainsi qu’à des questionnements sur la manière de procéder pour protéger la santé publique. Le manque d’harmonisation dans les politiques mondiales et les exigences changeantes en matière de santé et de passage à la frontière font en sorte qu’il est très difficile d’effectuer des déplacements internationaux. Il s’ensuit que les compagnies et les agences frontalières sont plongées dans un état d’incertitude quant à la validité des tests et que les passagers ne savent plus ce qu’on attend d’eux. Les nouveaux programmes, comme le CommonPass du Forum économique mondial ou le système de voyages à code QR de la Chine, fournissent une base à partir de laquelle on peut développer des modèles mondiaux et normalisés pour la documentation sûre à fournir à propos de l’état de santé (résultats de test COVID ou vaccination contre la COVID). Des modèles normalisés pourraient favoriser les déplacements internationaux et le passage aux frontières tout en assurant la confidentialité des renseignements sur la santé. Ce genre de programmes reconnaît que les pays sont souverains en matière d’exigences d’entrée dans leur pays et de dépistage, y compris la soumission d’une preuve et le type de tests accepté. Il s’agit de plateformes neutres à partir desquelles on peut établir des critères opérationnels pour former des « bulles de voyages » entre des pays qui ont confiance en l’information fournie par d’autres pays.

Hébergement et événements

L’incertitude règne dans tous les marchés. C’est néanmoins une belle occasion pour les destinations de connecter avec les organisateurs, qui sont à la recherche de nouvelles destinations. Il faut néanmoins veiller à être à jour en matière de restrictions sanitaires, puisqu’il s’agit d’une priorité des organisateurs dans tous les marchés. Il est possible de renforcer les partenariats entre les destinations et les organisations. Les modèles d’affaires actuels en matière d’événement peuvent être adaptés pour tenir compte des capacités réduites d’accueil des salles de conférence et des modèles hybrides de présentiel et par visioconférence doivent être proposés.

Croisières

En prévision de la levée de l’interdiction de croisières, la plupart des compagnies de croisières, comme Carnival Cruise Line, Norwegian Cruise Line, Royal Caribbean, MSC Cruises, Disney Cruise Line, Bahamas Paradise Cruise et Virgin Voyage ont commencé les travaux nécessaires pour respecter les nouveaux protocoles en place. Bien qu’on ait interdit les croisières aux États Unis, des compagnies de l’Europe ont pour leur part maintenu leurs activités. Les navires IDA, Costa et Hurtigruten, et les flottes d’Hapag-Lloyd, de MSC et de TUI sont des exemples de mise en place réussie des mesures imposées par le groupe Healthy Gateways de l’Union européenne. Ces exemples montrent que les croisières peuvent être sécuritaires. Cela doit servir d’exemples dans le contexte de la reprise post-COVID de l’industrie des croisières.

Principaux voyagistes

La plupart des voyagistes prévoit reprendre leurs activités normales en 2021, même si la crise se poursuit et même si cela signifie de réduire le nombre de voyageurs et les profits, ce qui est un bon signe de la reprise normale des activités dans l’industrie. Les voyagistes sont bien positionnés pour offrir des services professionnels dans les marchés pour assurer la sécurité des voyageurs et pour sensibiliser le public sur les problèmes et les enjeux de la COVID.

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