06 Processus d’élaboration de la stratégie

La stratégie de tourisme culinaire sera basée sur l’approche définie, les buts, les objectifs et les résultats déterminés lors de l’évaluation de l’état de préparation. La stratégie de développement du tourisme culinaire sera une ressource centrale pour orienter les activités de la destination en vue d’accroître le tourisme culinaire. Elle est également une ressource importante pour appuyer les projets futurs, les demandes de financement et les plans de développement touristique.

Gestion de projet

Communication

La communication claire et continue est la base d’une gestion de projet réussie. On doit mettre en place une communication claire et continue dès le début du projet et la maintenir jusqu’à son achèvement. Vous aurez probablement besoin de plusieurs stratégies et tactiques pour la communication avec différents groupes, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du projet. Un des rôles importants du responsable de projet consiste à s’assurer que toutes les personnes concernées sont tenues informées du processus.

L’équipe de projet décide de la manière de faire le point, des moments opportuns pour le faire et de l’échéancier du projet. Les questions importantes à clarifier sont :

Il est tout aussi important de mettre en place un plan de communication de l’information avec les parties externes. Encore une fois, l’équipe de projet doit déterminer le moment et la manière de diffuser de l’information sur le projet, y compris les possibilités de participation. Il faut se rappeler qu’une participation significative commence par la connaissance de l’existence du projet dès le début et le partage des résultats finaux avec tous ceux qui y ont contribué. Créez un plan de communication en vous posant les questions suivantes :

En général, les bonnes pratiques de communication avec des groupes diversifiés tiennent compte de :

Recherche

À la base d’une stratégie de développement du tourisme culinaire de qualité, il y a une recherche de qualité qui a été menée en amont. La recherche fournit de l’information essentielle pour tracer la voie à suivre. Il est essentiel d’élaborer un plan de recherche qui comprend les méthodes et les activités de recherche pour l’ensemble du projet. Le plan doit inclure des questions de recherche primaire et secondaire pour chacune des activités de recherche et doit reposer sur les buts et objectifs fixés au début du projet. Il importe de circonscrire les questions au contexte du tourisme culinaire. En gardant ce contexte à l’esprit, vous vous assurerez de disposer d’un plan de recherche ciblé et vous contribuerez ainsi à l’exhaustivité de l’étude et à la clarté de la stratégie qui en découlera.

Les questions de recherche primaire ont une incidence sur l’ensemble du projet, tandis que les questions de recherche secondaire servent à orienter les activités de recherche spécifiques. Les réponses aux questions de recherche secondaire aideront à préciser la question de recherche primaire.

Exemple de question de recherche primaire :

Comment la destination doit-elle s’y prendre pour développer le tourisme culinaire?

Exemple de question de recherche secondaire :

Qui sont les intervenants clés du tourisme culinaire dans la destination?

Après avoir défini les questions de recherche, choisissez la méthode appropriée de collecte des données. Plus précisément, déterminez les méthodes et les activités les plus appropriées pour recueillir les données nécessaires pour répondre aux questions. Vous utiliserez probablement des sources primaires et des sources secondaires. Il est important de noter qu’on utilise des méthodes différentes pour les questions de recherche primaires et secondaires.

Sources primaires

La recherche primaire consiste à recueillir des données en faisant directement appel à des parties prenantes, des partenaires, des représentants du gouvernement, des experts du secteur et des membres de la communauté. Voici quelques méthodes basées sur la collecte de données auprès de sources primaires.

La participation communautaire est un volet essentiel de la stratégie. Lorsque vous déterminez les techniques de participation du projet, veillez à les adapter aux groupes cibles. Par exemple, si votre groupe cible vit dans une zone où la connexion à l’internet est faible, la technique de la vidéoconférence n’est probablement pas la meilleure façon de communiquer avec ce groupe.

Sources secondaires

La recherche dans les sources secondaires consiste à compiler les données de recherches qui existent déjà. Il s’agit d’analyser et d’interpréter des données qui ont été recueillies et présentées par d’autres personnes.

La recherche secondaire ne nécessite pas de contact direct avec les parties prenantes. Par conséquent, il est utile de planifier les efforts de recherche secondaire à des moments où les principales parties prenantes sont occupées par d’autres activités. Par exemple, la période de fort achalandage touristique pendant l’été est une période propice pour entreprendre des activités de recherche secondaire à faible engagement. En voici des exemples :

Analyse et planification

Pour définir la stratégie, il faut d’abord analyser les résultats de la recherche. Cela permet d’amorcer la planification des opportunités et des actions de la stratégie. La phase d’analyse et de planification permet de répondre à trois grandes questions :

L’analyse commence par l’analyse de l’ensemble des données de recherche afin de tirer des conclusions sur l’état actuel de la situation. On compare ensuite l’état actuel de la situation à l’état futur désiré afin de cerner les écarts. L’état futur désiré a été déterminé lors de l’établissement des objectifs au début du projet ou durant la phase de recherche au moyen de la participation communautaire. Une fois les écarts cernés, on peut créer un plan d’action à mettre en place sur une période donnée pour combler ces écarts.

État actuel de la situation

L’analyse des données peut prendre plusieurs formes. La consolidation des résultats et leur présentation en catégories prédéterminées permettent de définir une structure assez juste de la stratégie du développement du tourisme culinaire pour la destination. Voici quelques méthodes d’organisation des résultats pour décrire le portrait actuel de la situation :

Type d’analyse	Catégories
Type of AnalysisAnalyse SWOT	Finding CategoriesOrganisation des résultats en quatre catégories : forces, faiblesses, possibilités, défis
Type of AnalysisAnalyse PESTLE	Finding CategoriesOrganisation des résultats en six catégories : politique, économie, social, technologie, juridique, environnement

Après l’analyse préliminaire des résultats, vous remarquerez peut-être que vous n’avez pas adéquatement répondu à toutes les questions de recherche. Le cas échéant, envisagez d’entreprendre des recherches supplémentaires pour remédier aux lacunes.

Écarts entre l’état actuel et l’état futur désiré

Lorsque vous aurez une idée claire de l’état actuel et de l’état futur désiré, vous pourrez déterminer les écarts entre les deux états. En voici des exemples :

Objectif	État actuel	Écart	État futur désiré
ObjectifAugmenter le nombre d’expériences de tourisme culinaire dans la destination	État actuel50 expériences de tourisme culinaire	Écart25 expériences de tourisme culinaire supplémentaires à développer pour atteindre l’état futur désiré	État futur désiré75 expériences de tourisme culinaire
ObjectifAugmenter le nombre de visiteurs grâce à des offres de tourisme culinaire nouvelles et améliorées	État actuel100 visiteurs par jour	Écart100 visiteurs supplémentaires par jour pour atteindre l’état futur désiré	État futur désiré200 visiteurs par jour
ObjectifFavoriser l’accès aux mets et boissons dans les parcs et espaces publics	État actuel2 parcs provinciaux avec commerces 10 producteurs de mets et boissons à proximité des parcs	ÉcartAucune mention de l’accès aux mets et boissons dans les parcs	État futur désiré5 produits locaux disponibles et mis en valeur dans les commerces des parcs provinciaux

Note : Il n’est pas toujours facile de quantifier l’état futur désiré, mais la détermination d’indicateurs quantifiables pour chaque objectif est nécessaire afin de pouvoir mesurer leur réussite. En outre, l’état futur ne doit pas nécessairement prendre la forme de l’augmentation d’une donnée quelconque. L’état futur peut être l’établissement de liens plus solides entre les entreprises et les producteurs ou la dispersion des touristes dans une zone spécifique.

Planification de la stratégie

Après avoir acquis une compréhension claire des écarts à combler pour atteindre l’état futur désiré, examinez les données de recherche pour déterminer les domaines d’opportunités ou les piliers de la stratégie qui vous aideront à atteindre cet état futur désiré.

Organisez une séance de développement avec l’équipe de projet en vue de décider des stratégies générales pour atteindre vos objectifs. Par exemple :

Y a-t-il une opportunité de combler les écarts pour …

Dans la prise de décision du processus de planification, il importe qu’il y ait concertation entre l’équipe de projet, les parties prenantes et le groupe de travail. Il existe plusieurs façons d’aborder la prise de décision :

Lorsque l’équipe de projet a une compréhension claire du cadre général des champs d’opportunités, dressez la liste des actions associées à chacun des champs d’opportunités, y compris les grandes lignes d’un échéancier d’exécution. Cela vous permettra de faire des recommandations réalistes sur les actions à prendre selon les délais prévus de mise en œuvre du projet. Par exemple :

Champs d’opportunités	Actions (Année 1)	Actions (Année 2)	Actions (Année 3)
Champs d’opportunitésAccroître les capacités au sein de l’industrie	Actions (Année 1)Envoyer des bulletins d’information sur le tourisme culinaire	Actions (Année 2)Organiser des ateliers pour l’industrie	Actions (Année 3)Organiser des ateliers pour l’industrie Organiser un voyage de familiarisation dans une destination qui a des pratiques exemplaires

Le principal résultat de la planification est un rapport pour la stratégie de développement du tourisme culinaire. La façon dont vous présenterez ce rapport dépend du principal public cible. Par exemple, si le plan doit être approuvé par le conseil municipal, il faut inclure un court résumé pour le rendre plus digeste. En revanche, si le plan est partagé avec le grand public, il faut le présenter de manière structurée et facile à utiliser par l’industrie et d’autres parties prenantes. Portez une attention particulière au langage et évitez notamment le jargon technique.

Outre le rapport pour la stratégie, vous pourriez également produire des outils et ressources supplémentaires, comme une base de données des parties prenantes, un répertoire des entreprises de tourisme culinaire, des documents d’information sur les ateliers ou les forums, ainsi que du matériel de renforcement des capacités de tourisme culinaire.

Mise en œuvre

Le véritable travail commence avec la mise en œuvre! C’est le moment où vous et vos partenaires établissez un plan de mise en œuvre des actions décrites dans le rapport de stratégie en vue de tirer parti des champs d’opportunités pour combler les écarts entre l’état actuel et l’état futur désiré.

Nous vous recommandons de définir clairement le processus de mise en œuvre, y compris un échéancier détaillé qui correspond à la durée de la stratégie (p. ex. une stratégie de trois ans). Vous pouvez le faire par le biais d’un cadre de mise en œuvre ou d’un outil de planification des actions. La méthode de planification de la mise en œuvre retenue doit vous permettre, à vous et à vos partenaires, de bien comprendre vos rôles respectifs, les responsabilités qui y sont liées, les ressources nécessaires et les résultats attendus tout au long de la mise en œuvre. Quand chacun connaît son rôle et les attentes qui y sont liées, la probabilité d’une mise en œuvre efficace de la stratégie est plus grande.

Suivi et évaluation

Suivre la progression de la mise en œuvre de la stratégie et évaluer la réussite des objectifs sont des éléments importants de la mise en œuvre de la stratégie de développement du tourisme culinaire.

Une approche consiste à vous référer aux indicateurs liés au processus et les résultats définis par rapport aux objectifs à atteindre. À l’aide de ces indicateurs, vous pourrez élaborer des outils d’évaluation, ainsi que mobiliser les développeurs, l’industrie et d’autres partenaires de la destination pour recueillir des données afin d’évaluer la réussite de la mise en œuvre de la stratégie. Ceci permet d’évaluer si la stratégie a permis de franchir le cap entre l’état actuel de la situation dans votre destination à l’état futur désiré, ainsi que de déterminer les champs d’opportunités qui nécessitent des ajustements.

De manière importante, le suivi et l’évaluation de la stratégie fournissent des données utiles pour informer les bailleurs de fonds ou les organisations de soutien sur les progrès. Grâce à un processus de validation de l’intégrité et de la cohérence de la stratégie, vous pourrez également suivre l’évolution des objectifs, ce qui vous permettra de comprendre l’incidence plus large du développement du tourisme culinaire dans votre destination. Il s’agit en fait de l’incidence que peut avoir la stratégie à plus long terme, c’est-à-dire les changements provoqués par la mise en œuvre de la stratégie qui commencent à se manifester trois ans ou plus après le début de la mise en œuvre.

La collecte de données durant la mise en œuvre de la stratégie de développement du tourisme culinaire permet de surveiller sa progression et de mesurer sa réussite par rapport aux objectifs à partir d’indicateurs de rendement clés.

Modification et adaptation

Les résultats de l’étape de suivi et d’évaluation seront utiles pour modifier ou adapter la stratégie. Procédez à un examen périodique de la stratégie de développement du tourisme culinaire pour évaluer l’évolution du contexte actuel et déterminer si de nouvelles approches sont nécessaires. À mesure que le temps passe et que le contexte de la destination change, il sera sans doute nécessaire d’adapter la stratégie ou d’en élaborer de nouvelles.